销售团队管理-1.ppt

销售领导是一支销售队伍的向导、指导员、激励者和带头人。一支能力不强的销售队伍在一位强有力而且老练的销售领导指导下，能够而且必然会发展成为一个成功的销售组织。如果销售团队的领导者欠佳，那么即使销售人员能力卓越，也无力对整个销售团队产生重要影响。 现状：尽管销售领导对一个组织至关重要，但却有95%以上的在职销售领导从未接受过任何工作职能培训和指导。 销售领导与自己销售团队成员的所有谈话都应当是积极而面向未来的，不要去归咎过错和责任，这一点至关重要。 第一部分 你和你的销售组织能否做得更好呢？ 第1章 为什么提升一个销售团队的水平会如此艰难？为什么我们一旦改变了这个团队就往往会失去它。 大多数销售组织的现状？ 例子：和新的销售团队的最后一批成员完成销售访问后，乔治正坐飞机回家。回想一起销售工作地几个月，他意识到走出去和大客户尽快见面的重要性，意识到了对自己新的销售团队技巧和经验进行评估的重要性。 乔治直接负责12名销售代表。团队中有四名真正的专业销售人员，他们具有长期的工作经验和巨大的销售数额。但是，这四位都抱有同样的一个工作态度：不要管我，除非我在运输和定价上让你帮忙。这四位专业销售人员的销售额占到了团队总销售额的一半左右。这四位在稳定的销售区域拥有许多真正密切的大客户关系，他们擅长保持这些关系，却没有开辟多少新的业务关系。 还有两名代表可能是不可留了。他们人都不错，也在自己的销售地区做事多年，而且好像也没有尽力。他认为，虽然应该公平对待这二人，但很明显他们都无药可救了。 当得知自己还有两位外销“新手”——从业时间都不足一年时，他非常吃惊。这两位原来都是做客户服务的，后来才提拔成销售人员，但是他们对外销和推销区域管理一无所知。 还剩下4位销售代表。他们的业绩属于不好也不坏的“夹心层”。他们不是最佳销售员，但是做得还说得过去。除了那两位新手外，乔治也在这四位身上看到了很多机会。当然，这两组人员都需要在工作和工作态度方面做出大的调整。 乔治觉得，现在该挑起重担了。他将面见自己的老板和公司总裁——玛吉，和她探讨必要的改革措施。乔治走马上任时，玛吉给他定下了业务增长目标。要实现这些目标，就必须进行改革。 改革为什么会这么难呢？他知道自己的团队不错；他还知道，总体而言，这些人已经干得不错了，但还可以做得更好。他目前只是还没有找到一条真正明确的途径引领他和他的团队实现这个既定目标，并在今后保持这样的业绩。 想想我们的团队，团队的业绩达到了我们想要和需要的水平吗？在增加自己的团队的成功销售和提高利润的过程中，我们采用了什么措施呢？起作用了吗？ 将要采取的措施 我们需要讨论创造最可能好的环境使我们的团队成功的准则。我们需要评估团队的每个成员目前的销售（及领导）水平，对目前的业绩水平有一个清楚且量化的了解，为团队的全体成员进行设计，然后实施一个学习增长策略。跟踪团队通过销售技巧绩效考核在各个方面所取得的进步，最终学到如何率领团队——已经掌握了新的技巧也具有了新的感悟，奔向一个更加成功的未来。 要实现上述目标，首先需要弄清楚自己作为一位销售领导是否信奉以下的一些领导偏见。 指导问题﹟1 测试：过去一年里你接受过多少“非针对特定产品的普通销售培训呢？你读过多少有关销售方面的书，参加过几次自己所在公司之外举办的研讨会呢？ 预料结果：在过去的12个月里，大多数有经验的销售人员没有做过任何努力来改进或提高自己的销售意识。尽管他们从事的工作是多劳多得，但大多数人还是不努力提高销售技巧，提高工作效率增加收入。他们相信“有经验的=受过培训的”。 大多数人在进入培训场地时认为：①销售业务上没有什么新东西可学；②要学的东西都在自己的经验里；③就资历和成功而论，自己应该是授课人，而不是听讲者。 我们团队中有这样的人吗？ 领导偏见﹟1 相信“有经验的=受过培训的” 如果销售人员觉得不需要任何培训和指导，你怎么提高他们的技巧，让他们更成功呢？令人遗憾的现实是，大多数从业销售人员在自己的职业生涯中从未接受过任何正式销售培训。尽管这样，他们仍然认为，根据自己的资历和经验水平，自己根本不需要任何培训。经理们经常说这样的话：我们不需要提供任何销售培训，因为我们只雇佣有经验的销售人员。 指导问题﹟2 测试：写出每一次推销访问的步骤。 预料结果：把销售看做一门结构性科学的销售人员，会按照一套特定的步骤考虑、设计规划自己的推销访问。如果他们接受过培训，知道自己在做什么，而且拥有对自己奏效的销售过程，他们就能够在一分钟甚至更短的时间内写出销售过程中的所有销售步骤。你的团队的每一位成员写这些步骤需要多长时间呢？写出的步骤是否清楚有效呢？ 尽管这是销售的基本功，但是大多数销售代表，即便是比较成功的销售代表，也都写不出这些销售访问步骤。因为他们要么从未接受这样的培训，要么由于长期不用而