保健品战术层面的战略突围.docVIP

保健品战术层面的战略突围 保健品作为国内竞争最激烈的行业之一，在历经多年的广告轮番“轰炸”和“乱花渐欲迷人眼”的“概念炒作”后，消费者变得日益理性，开始用越来越多的怀疑眼光来审视这个浮躁的行业；行业信誉度的江河日下，政府监管力度的加大，渠道费用的溢升，促销手法的雷同....　　　 　　最后“保健品越来越难做”！的呼号声淹没了这个行业。 　　许多年来，区域经理都是企业的一个“过渡层”，仅仅起到一个“承上启下”的作用，而今竞争的加剧使越来越多的企业从“中央集权”向“区域分权”的管理体制转变。保健品行业中，特别是一些已步入成熟期的保健品，多年的市场争夺已使他们进入精细化甚至精益化营销阶段；而”中央集权“的僵硬管理体制却大大限制了其自主性和灵活性，从而阻碍了其发展。企业管理体制转变的结果是区域经理将从战术执行层向战略决策层转型。 　　2005年将是保健品行业的转型年！同样将是区域经理的转型年。 　　K保健品上市已经有5年的时间，产品已经步入成熟期，在近年来保健品大气候不佳的环境中，为了能够做精做透市场，为了适应总部的增长战略的要求，原先中央集权的体制开始向区域分权转化，从2005年K产品的总部开始对辖下的各区域经理下放权利，并制定了与之相适应的新政策，调整后的区域经理被赋予更多的区域市场战略决策权。他们从原来的“从属”地位变为了有一定“自主”权的地位，从原来的“监工”转变为真正意义上的人力资源的管理者，从原来的纯粹的“销售”型开发市场转变为“营销”型经营市场。 　　K产品在该区域上市已经有5年的时间，对于一种保健品来说能在一个区域存活5年已属不易了，然而今年总部仍旧给市场增加了销售任务，面对只增不减的任务额和几乎已经被挤干水分的市场，该区域的周经理陷入了深思......，历经几年在该区域战术层面的“忽悠”，周经理感觉自己在战术上的技巧似乎早就已经“黔驴技穷”了。唯有从战略上实现突围，或许才能够“柳暗花明”，划出另一片天。 　　“将在外，君命有所不授”，这一战争的原则早在几千年前就被孙子写进了兵书，说明自有他的实用道理，战术层面由于更熟悉脚下的这方土地，所以其对该区域市场的战略规划将更具有实用性和灵活性！ 　　如今远离总部千里之外的周经理面对自己自主的空间，开始寻找战略突围的方向。 　　商战如军战，是战争就要遵循战争的规律，以弱胜强不是战争的基本规律，战争的基本规律是以强胜弱！以弱胜强的实质是强弱转化，历史上很多次著名的战役都证实了这一点。正如拿破仑曾言：战争的艺术，在于始终要在我军攻敌之点或敌军攻我之点，我军拥有比敌军更强大的兵力，哪怕整个我军不如敌军强大！ 　　K产品在该区域内的强势竞争对手大约有三、四家，论综合实力和营销力都不比该产品弱，产品也都步入了成熟期；由于这几家对手在产品，价位，目标顾客等方面的雷同，所以他们的市场工作近两年来基本就是在原有的固定顾客群内进行渗透。他们各自瓜分的市场蛋糕已基本成型，很少有新的顾客被攻下，也很少能相互掠夺到对方的份额；原因一是营销工具的同质化，二是营销工具力量的相互抵消。终端拦截，生动化建设，赠品的价值，品牌形象和人员价值等等环节上由于实力相当而相互抵消，所以投入自然也就见不了效益了。 　　K产品在该区域的十几个县市中的渠道除了药店还有超市，甚至已渗透进乡镇的终端；众多的终端售点分散了区域有限的可支配资源，而其他的对手同样也和自己一样再分散着资源；为了改变这样一种现状，周经理决定借鉴军事战争的原理，集中优势兵力，单点突破，实行战略上的突围。 　　周经理开始在每个县级以上的市场撤掉一些B、C类店的促销人员，并开始减少这些店里的其他促销费用，节省下来的每月的资金开始流向那些A类店，A类店的促销人员重新进行了更换，高薪选聘和培养了一些高水平和高素质的人员，新选的人员不论是从形象、素质还是营销技能等方面都可谓让人耳目一新，大大超越了那几家对手的人员，在促销人群中鹤立鸡群一般，犹为的醒目！同时在店内的生动化建设等方面也加大了力度，以求让自己的产品能在众多的产品中脱颖而出； 　　以这些A类店周围的商圈作为主攻阵地，展开了会议营销，社区营销，直销以及其他形式的促销活动，力求将该商圈内的目标顾客（包括对手的忠诚顾客）一网打尽；同时克服了以往注重促销不顾及服务，有了服务却没有价值的通病，加大资金切切实实的作好顾客的价值创造工作，在进行会议营销时，不再象以往一样，只是讲一些有关本产品的知识，或是拐着弯的推销自己的产品；而是就目标顾客最关心和感兴趣的问题进行多方位的讲解，让这些听众和参与者感觉到参加我们的会议是一种收获，这样他们即使不买我们的产品也可以作为我们产品的影响者，去为他们周围的其他人建立有利于我们的影响，从而提升了我们的品牌形象，对品牌核心价值的积累起到了很好的作用。 　　“坑蒙拐