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管理信息系统案例作业 案例2 宝洁公司寻找正确的经营模式 在二十世纪八十年代后，像许多消费产品公司一样，宝洁公司开始了营销细分战略，并使用信息科技来支持他们的销售战略。宝洁公司开发了与大客户进行电子定货交易的系统，并重建了它的订货、收款和运输系统。但是由于国内大的连锁店诸如沃尔玛公司的激烈竞争，从而导致了许多杂货店进行了重大的联合，以至于到90年代中期大约4万个零售点消失了，因此，宝洁公司的销售速度减慢了许多。 针对上述情况，宝洁公司采取了如下对策：（1）推出新产品，使消费者有更多产品可供选择；（2）发展营销计划，通过零售营销渠道把产品推广给消费者（3）发展信息系统，这些系统可以用来追踪产品的生产储存、运输和数以百计的价格促销手段，这些手段曾经被用来将产品推广到零售商，宝洁公司利用一系列信息系统收集和分析零售数据，并运用这些信息举行了一系列完美和谐的促销运动。例如，通过分析收款机里的销售数据和当地气候类型的联系，宝洁公司测量了在流感多发季节，对公司的Vicks Formula 44和 Nyquil产品销量的影响。公司随即推出在回报顾客活动，如在寒冷地区进行特卖或是赠送赠品，宝洁公司在北美地区推出了35种不同的质地更加柔软的婴儿尿布，31种不同类型的洗发水，50种佳洁士牙膏。 为了将这些新产品推向零售渠道，宝洁公司采取了27种不同的促销方式，从赠品包（把两个商品包成一包）到减去价格中的零头到赠送金鱼活动。宝洁公司每天要进行55次价格调整，影响到110种商品，每年提供440次价格促销活动。这是由于产品的营销细分模式的作用到了非常狂热的程度。 在90年代初期，信息系统的发展使得经营过程和经营模式更为有效。营销部门为销售员配备了详细的定额系统，可以仔细地记录销售业绩。为使新产品成功地打入市场，每种促销手段都被规定一定的销售目标，并且宝洁的销售人员被告知不论如何，一定要确保产品的流通。当一商品被运出宝洁公司的仓库时，销售就实现了，而不是在顾客真正买到产品的时候。近来，现代化的定货运输和收款系统尽职地记录着从宝洁公司的仓库里运出的产品数量。实际上销售部门发展了如此多的促销活动和价格调整公式，（一种商品可拥有多种不同价格），使得即使十分精巧的计算机想要直接保存所有的定货记录也很困难。往往是，零售商们期望的定货价格是每箱＄100美元，而宝洁公司会以每箱＄125美元的价格将产品运出去。因此，在辛辛那提州就有一个由150位专家组成的专门的定货修正机构，每个月对27，000件定货业务进行校正，每件定货的修正成本为＄35－70美元。 零售商们理所当然会对那些侵略性的价格促销活动做出回应。当宝洁公司的产品价格十分诱人时，零售商们便与宝洁公司签订大批量的定货合同，并建造起大的仓库，这也被称为“超前购买” 。这些大量的定货单也给宝洁公司的生产带来严重的问题。生产部门开始建造新的厂房，便结果往往是当产品价格恢复正常时，这些新厂房便闲置下来。同时，零售商的仓库里堆满了陈年的咖啡、洗发水和尿布等。一些商品会在零售商的仓库里积压数年。 宝洁公司的经营的模式、系统及营销战略带来的共同后果是使得零售渠道的每个人和消费者的费用升高。宝洁公司的收入开始下降，销售量也停止增长。 很显然，一种新的生产经营过程的新的经营模式是必不可少的，1993年宝洁公司进行了一次大的经营战略和方式的转变。按照主席兼首席招待官DUrk．Jager新的经营战略由几部分组成。 宝洁公司从对l／3的产品进行清理开始，其中一部分卖给了其他厂家。公司裁员13000人，并关闭了许多工厂。然后宝洁公司大幅度减少价格促销活动，并同零售渠道的执行官们会谈，解释新的政策。一项针对新产品的政策是：如果一种新产品在一年里的销量达不到其细分市场中销售最好产品的销量的三分之二，那么就将这种新产品取消。宝洁公司通过派遣一名销售代表到商店协助各独立的超级市场的销售，将公司从品牌、产品管理，转移到顾客管理。在这之前。已有七名宝洁公司的经理访问过该商店，为了确保顾客总是在货架上能够寻找到自己想要的商品，宝洁建立了一个只有当经销商真正买下商品时才装运货物的系统。宝洁公司最大的客户之一沃尔玛特公司，以其连续不断的商品补充系统而闻名。宝洁公司从沃尔玛特公司得到启发，根据零售商的自动定点售货系统提供的数据来开展定货业务。宝洁公司现在只运送经销商在其销售情况基础上真正需要的产品。这就为零售商们节约了大于2．5亿美元的存货费用。现在，对于拥有高度自动售货系统的零售商诸如沃尔玛特公司，其全部定货的40％是直接根据每天和每周实际的销售记录，由计算机完成。宝洁公司的销售部门配备了手提电脑，他们每天向总部交一份报告，记录下客户购买习惯的变化情况，以及引起这些变化的原因。在总部市场营销专家通