A管理模式概论.docVIP

A管理模式概论 一、 预算计划系统观点企业以营利为目的，经营以预算为核心。 预算产生计划， 计划指导行动， 行动创造产品， 产品变成利润。天天看预算， 周周评预算，月月结预算。 项目成功四大要素： 一个企业成功与否，决定于四个要素：项目、环境、管理、机遇。首先，有一个赚钱的项目，且能保证在未来一段时间内都获利。其次，环境（也就是内外部条件）也很重要，包括资金环境（融资能力等）、技术环境（成熟工艺等）、以及法律、人文、地域环境等。再次是管理，它保证了投资者既定的目标得以实现。同时也要考虑机遇。在市场上企业的经营风险永远存在，既可能有意外的惊喜，也可能出现不可预料的灾难。 一个好的项目是企业成功的前提，做好项目投资预算，将成为企业成败的关键。 二、 组织系统： 1. 一个上级的原则：一个上级的原则，可以避免由于分工合作而带来的扯皮现象。一个上级的原则，是企业管理高质、高效的重要保障。管理的高质、高效是建立在上级必须拥有权力的基础上的，而一个上级的原则正是建立权力的有效途径。只有上级具备了必要的权力，企业管理才能做到上知下达、政令畅通、令行禁止、企业高质、高效的生产和运营才能得到可靠的保证。如果破坏了这个原则，企业的秩序就会混乱，上级的威信也将无从谈起。 2. 述职是双边的，不是集体的述职时只有直接上级与直接下级两个人参加。 双边关系是一个初级关系，上级不能当老好人，要给下级正确评价；下级有问题也要明确地提出来。这样，关上门就两个人讨价还价、互相批评，至少在面子上都放得开。如果像现在很多企业那样，在大庭广众之下进行述职，上级为了维护自己的尊严，肯定不能允许任何人发表反对意见，下级就算觉得有些意见应该表达，也不敢说出来。述职的过程是一个科学、高效的互动过程，既是上级评价、检查、培训下级的过程，也是下级自我评价、检查、自我培训的过程。 3. 必要时才设副职：计划经济时代的企业，过多的副职造成了权力的分散。扯皮、内耗和势力范围的争夺，耗费了管理者大量的精力。企业高层陷入了复杂的人事漩涡之中。派系之争、推脱责任、扯皮制肘、决策缓慢等等，为企业管理设置了重重障碍。管理模式强调一个船长的原则，必要时才设副职。 可以设副职的情况有： 1) 正职管理幅度过大，即直接下级多于8个。 2) 工作多班倒，而正职又不能连续跟班。 3) 部门负责的工作多，且工作项目的地理位置相距又较远，一个正职照应不过来。 三、企业文化系统：福特、奔驰、松下，这些姓氏成为世界知名品牌，这些家族也就成为名门旺族。企业要有一本企业辞典、一部大事记、一套规划、一些传奇故事。家法、家规、家训、行规，企业在延续，企业文化也在延续，一个没有文化的企业，像一个没有个性的人，人们不去注意他，也不会记住他。 1、文化的复制：具有个人色彩的文化是不可复制的，也很难发展。因为个人经验、魅力都是无法复制的。如果企业建立在“能人”的基础上，企业的前途将受到这个人的健康等生理条件的制约。因此，企业必须制度化、模式化。只有模式化的文化，才可以复制，物种有繁殖能力，才有发展。能复制的企业，才有前途。 2、薄利多销不一定就好：市场竞争中用得最多的是价格竞争。提到价格人们往往会想到薄利多销，在进入市场经济以后，薄利多销最先成为商家的信条。在人们生活水平还不高的时候，当人们收入不够支配时，低价格能使有限的收入满足人们更多的需求。所以，保持薄利低价位可以控制更大的市场。另外，价格竞争在一开始消除的是企业谋取的暴利部分，因而对消费者有益。 但随着社会发展、经济发展，人民生活水平的提高，消费心理也慢慢地发生变化。收入的逐步提高，使得人们满足基本需求以后还会有盈余。在这种情况下，价格已不是决定消费的最主要因素之一。人们的要求在提高，希望买到的产品既能够满足物质需要，也能够满足心理需要。所以，在您采用薄利多销战略时，应综合考虑：产品本身的特性、产品的竞争环境、产品的成本和企业的竞争实力、竞争对手可能进行的反击、市场的需求弹性以及综合反应国家政策和地方保护。 四、高效的垂直指挥系统：管理的基本原理就是通过别人完成任务，这也是一门艺术。怎样通过别人完成任务，最直接的办法就是指挥。企业要想真正完成投资者交付的任务，必须建立一个令行禁止的、高效的垂直指挥系统。指挥系统的依据就是组织系统表中的岗位图。它就像一棵树，命令会沿着庞大的根系传达到每一个叶片，甚至每一个细胞。 1、服从：下级对上级的命令必须服从。没有服从就没有指挥，没有指挥就谈不上管理。有人会说：“我只服从上级的正确指挥”。这句话是错误的。判断上级指挥正确与否的，只能是该上级的直接上级或由执行命令的结果来证明。 因为： （1）上级更了解计划的全貌。 （2）级别较高的人对问题的考