管理学第6章组织结构与设计.pptVIP

第6章 组织结构与组织设计 若干基本概念 组织 组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。 结论1：共同目标的存在是组织存在前提 结论2：没有分工与合作的群体不是组织 组织结构是对组织各部门整合，实现组织成员责、权、利相互关系协调的一种有序安排。 6.1.3 影响组织设计的因素 组织规模 科技条件 企业战略 外部环境 企业文化 企业规模与组织结构 组织的规模对其结构有明显的影响，企业规模小，组织结构简单，企业规模大，组织结构相对复杂。但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。总体而言，企业规模由小到大，伴随着组织结构正规化的过程。 现代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。 规模对组织结构的影响 组织所处环境与组织结构 美国学者坎农认为，组织发展过程要经历“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权阶段”。 GE的组织结构变迁 1892年，老摩根出资把爱迪生通用电器公司、汤姆逊—豪斯登国际电器公司合并，组成通用电器公司。一战和二战中，GE得到急剧发展。 GE的发展是一个不断兼并其他企业、组织规模不断扩大的过程。1939年，只有30多家企业；1947年—125家；1976年，国内224家制造厂；国外113制造厂。1977年，总资产136.96亿美元，销售额175.15亿美元。 由于GE的高度多元化，它一直是企业组织管理架构变革的先驱。 GE的组织结构变迁 50年代初，完全采用“分权的事业部制”； 1963年，公司分为5个集团组、25个分部和110个经营部门； 60年代末，由于来自威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，GE经营困难。1971年，在事业部内部设立“战略业务单位”（SBU）。这一举措取得极大的成功。 70年代中期，美国经济出现停滞。GE从1978年1月起实施“执行部制”（即：超事业部制）。 1981年，韦尔奇任GE第八届总裁，实施归核化战略，业务领域有一定的收缩和集中。 建立网络系统。 企业技术与组织结构 技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。 成功的企业是那些能根据技术的要求而采取适应结构安排的企业。 企业整体生产技术与企业部门技术 企业整体生产技术与组织结构 企业部门技术 部门技术类型同组织结构特征的关系 企业战略与组织结构 企业多角化程度与组织结构 企业竞争类型与组织结构 企业多角化经营的程度与总部决策比例 竞争战略与组织结构对应关系 6.1.4 组织设计的关键技术 管理幅度的比较：面对同样的底层作业人员，A比B的管理人员多780人。 管理幅度与组织结构关系 企业组织结构的设计 联想集团的组织结构 组织类型多种多样 最基本、最普遍的是 直线职能制 事业部制。 一、直线型结构 直线型结构 二、职能型结构 职能型结构 优点：促进管理专业分工，决策者繁琐的日常业务中解脱，思考重大问题，提高管理成效。 缺点： “多头领导”。破坏了命令统一的原则。 三、直线职能、参谋型 直线职能、参谋型 优点：命令统一，专业优势；集中资源。 缺点：直线人员负担重，高层领导疏于考虑战略；强调集权、不利于灵活性；机构庞大，协调困难。体制僵化，管理成本上升。 适应对象：中型企业。美国、我国大多数企业及非营利组织采用。 四、事业部制 事业部：在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的半独立经营单位。 各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。 超事业部 事业部制组织结构 春兰集团的组织结构 五、矩阵制 矩阵制：把职能部门和按产品划分的小组结合起来组成矩阵，管理人员同原职能部门保持联系，又参加项目小组工作。 矩阵制组织结构 六.网络结构 减少中间层次，大单位划分成小单位，形成相互联结的网络型组织。 中心组织很小，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。 借助于现代通讯技术，网络技术，沟通与交流，统一协调。 开展研究开发、共同营销、互补生产等，以加快资金回收，避免重复投资。 网络结构 优点：灵活性和应变能力 缺点：不利于控制，不利于技术保密 （1）直线权力 三、授权的基本原则 明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作； 职、权、责、利相当。不仅有职有权、有权有责、有责有利，而且所授权力应是完成任务之所需，责任与权力对等，利益与责任相应。 保持命令的统一性，不交叉授权和超级授权； 正确选择被授权者。因事择人、视能授权。 加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。 影响集权与分权的因素 组织规模大小 决策的重要性程度 下级管理者的素质 控制水平