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人力资源管理如何影响出货率 公司背景 A公司是一家创办于1993年的港资企业，属于典型的OEM工厂，产品以日用工具为主，产品主要出口到欧美国家。企业创办的班底来源于当地一家同类产品为副业产品的企业，当时企业家以股份作为承诺吸引了5位中层管理者，以更高的薪资吸引部分员工组成了企业的“开国功臣”。 A公司在差异化经营上主要在工艺上区别于欧美国家铸造工艺，采用具有中国特色手工焊接抛光工艺，依赖于中国低廉人工成本的优势在该行业中略有名气，但是由于人员文化素质偏低以及封闭的信息系统导致企业的管理仍然处于比较落后的状况，因为是OEM性质，在销售额不断的增长的同时，盈利能力却在不断的降低，按照发展趋势很快就出现亏损，盈利能力的降低直接的影响因素是A公司的交货期无法满足客户越来越短的交货要求以及频频出现的质量赔款。 在检讨企业内部管理核心问题后，企业总经理毅然决定聘请人力资源顾问先行，我们幸运的成了A公司的合作伙伴，按照我们的咨询实施方式，我们前期开展的是管理的诊断，以期准确的把握A公司在管理上所存在的核心问题。 核心问题 在我们的半个月的诊断过程中有两件事例让我们的印象非常深刻，一件是关于是否能出货的争论，一件是关于材料采购遗漏的事件。下面先看看当时情景。 是否能出货？（郭：销售部经理，贾：质检部经理，吴：生产部经理） 生产部的吴经理找到销售部的郭经理说：“郭经理，这批货今天可能出不了，你看……”。 “不行不行，吴经理，你要不是不知道，这个订单是2月5日定下来的，最初的交货计划是3月10日，你们开始答应了，可是到了6日突然告诉我出不了，说什么设计部把Y型柄搞错成M型柄；好了，我们去骗客户说什么停电，推到16日，到了15日你们要告诉我说装反了，货不对板；我们编什么理由，海关出了他们理解不了的中国问题，好了，现在改成了19日，今天下午3点的船期！我们还能说什么？” 郭经理气急败坏的咆哮，顿了顿，郭经理接着说“这批货，今天，无论如何都要出。” “可是，产品不合格呀，拉力测试达不到要求，贾经理说不能出。” “我说不出不行，无——论——如——何——今——天——必——须——要——出，你们看着办。”郭经理把今天要出货一字一字的喊出来。 于是，吴经理找到质检部的贾经理，把销售部郭经理的话转达贾经理。 贾经理拿起桌面的电话拨到销售部，“找郭经理，……，这批货的拉力测试达不到要求，我看还是不出好，……” “我再说一遍，这批货今天无论如何都要出，你们看着办。”郭经理说完这句话就挂了电话。 贾经理嘀咕，你销售部说要出那就出呗。 …… 5天后，太平洋的对面又来E-mail又来电话，投诉19日所出的货品质量，并且强烈的要求退货和赔偿运费。 在总经理召开的专题会议上，质检部贾经理显得委屈的说：“销售部郭经理说要出的嘛”，郭经理马上反驳：“我是一定要出货，但我没有说可以说出不合格的产品呀”。 …… 采购遗漏，谁的责任？ （谭：采购部经理，吴：生产部经理，小赵：进厂4个多月的采购员） 生产部的吴经理拿着一把剪刀（A公司的产品）急急忙忙的找到采购部谭经理。 “谭经理，这个产品怎么没有彩盒呀？我记得1年前我们使用彩盒包装的呀。” 谭经理盯着这把剪刀问吴经理：“是不是BMQ那个客户的？” “是呀，是呀” “那是有彩盒”谭经理回答完吴经理的话后，把采购员小赵叫了过来。 “小赵，这个产品的彩盒订购了吗？” “啊？这个产品要用彩盒吗？我们的剪刀不都是用袋子吗？我订了袋子呀。”小赵很疑惑，怎么用起彩盒来了？ 谭经理没有回答小赵的问题，转头跟吴经理说：“小赵他是新来的，还不到半年，是漏订了，我们马上订购，后天给您。” “有没有搞错，后天就要出货了，我怎么跟销售部交待，不会就别干好了。”吴经理气呼呼地离开了采购部。 这时，小赵低着头等待批评。 “我跟你说，还不止有彩盒装的，还有用木盒子装的呢。赶紧去订购彩盒呀，还站着干嘛。”谭经理冲小赵吆喝。 “订哪一种彩盒？菲琳（胶卷）谁出？”小赵小声地问。 “你找老胡，以前是他买的。”谭经理不耐烦地回答。 小赵找到老胡，老胡帮小赵填好采购订单，并告诉小赵找销售部的小邓要胶卷。 小赵结果订单问老胡：“还有哪些产品要用彩盒和木盒？” “小赵，你要怎么答你，我现在一下子也不可能说得出来，哎呀，你到时候拿着产品来问我，我看了产品才知道”老胡也答不上来。 …… 这两个情景非常清晰的暴露出了A公司相当薄弱的管理基础，这两个情景所体现出的核心问题是“交货期不及时、产品质量不能保证、原材料浪费严重”，我们依此向销售部、生产部、仓库、质检部、财务部索取了半年的原始数据，经过统计得出一个如下的结果： ◆ 准时交货率：51.5% ◆ 客户质量投诉：24.2次/月 ◆ 质量退货：2.9次/月，因此