低成本管理读后感.docVIP

《低成本管理》之读后感 闲暇之余领导让我读读《低成本管理》这本书，在这里首先感谢领导对我的重视，给我推荐书本，让我去充实自己。我知道领导这是想让我成长的更快一些，但是自己不够争气，没能按时的写读后感，让领导失望了，在这里向领导检讨了。 《低成本管理》的作者世界极的改善大师今井正明认为，提升质量的改善焦点是在企业运营的业绩中，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。 在读这本书的同时我也上网搜集了有关本书的一些评价：本书构筑了简单的现场改善理论框架，追求以常识性、低成本方法来解决问题，接近中国管理现状。本书作者是世界公认的品质改善先驱之一，所著的第一本书——《改善》已被译为14种文字。《现场改善：低成本翻案理方法》是一部内容并不艰深的杰作。它将容易地教会你如何检视周围环境，从看似复杂的麻烦中梳理出方法最简单、代价最小的解决之策道。”“今井正明先生简单且实用地深入剖析各级管理者怎样在现场与员工协作，以提高质量、缩减成本和满足顾客的现实需要。”在日本企业哲学中，改善被视为逐步提高、逐步转好和深化的进程，是最明确、最简单、最建迅捷通向产量最大化和质量最优势之路。本书是一部内容并不艰深的杰作。它将容易地教会你如何检视周围环境，从看似复杂的麻烦中梳理出方法最简单、代价最小的解决之策道。”“今井正明先生简单且实用地深入剖析各级管理者怎样在现场与员工协作，以提高质量、缩减成本和满足顾客的现实需要。”在日本企业哲学中，改善被视为逐步提高、逐步转好和深化的进程，是最明确、最简单、最建迅捷通向产量最大化和质量最优势之路。 首先我将本书的基本框架做一下展示： 目录 序言 前言 致谢 第一章改善概论 第二章现场改善 第三章如何管理场的质量、成本和交期 第四章标准 第五章厂房环境维持的5个步骤 第六章Muda 第七章现场之屋的基础 第八章可视管理 第九章现场督导人员的角色 第十章现场经理人员的角色及职责：丰田亚斯特拉汽车公司的改善 第十一章及时生产方式：终极的生产方式 第十二章线模公司的及时生产方式 第十三章走入现场：两天期的现场改善和全公司改善 案例研究篇 附录A改善顾问协会 附录B词汇表 本书第一章作者认为：虽然“改善”的步伐是一小步的进行，阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。作者将日本与欧美管理界的不同的崇尚做了一下比较：日本的每一家企业公司不能永久保持不变，都是在进行着持续的改善。而欧美管理界人士则认为：借助科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变，然而创新所带来的是一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质性的成果。相反的“改善”通常没有戏剧性的效果，而是微不足道的小改变效果，但是创新是一触即发式，它的成果经常有争议。但是这种运用常识的方法及低成本的“改善”手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所积累的大成果足以得到回报。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥之处，管理人员随时可以回复到原来的工作方法，而不需要耗费大成本。这点也是很能适应一般的企业的生产特点的，因为企业的生产一般是大规模的，如果进行一次大规模的改善，一旦发现这次改善有不妥之处，那么再回复过去的话所造成的损失时无法想象的，所以企业需要的是一种长期的、循环式的低风险的改善。 改善与管理，在改善的范畴里，管理有两项主要的功能：维持、与改进。维持指从事保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及维持这种标注所需的训练和纪律。在维持功能下管理部门要执行工作的指派，使每个人都能依照标准的作业程序来工作。 改进是以改进现有标准为目标的活动。 改进可再分为“改善”和“创新” 所谓“改善”是由于持续不断的努力，所产生的诸多小步伐改进，而逐次积累而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备而产生戏剧性的变化的改进（不论任何场合，以金钱作为主要的评估因素时，创新便是昂贵的。）相反，“改善”则是要强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。这些都是一些常识性和低成本的改进方法。所以在企业的改进中改善是持续的，是不间断的，是起主导作用的，而创新必须是有计划的，是起辅助作用的。因为改善更灵活，小规模，是有利于低成本的一种方法，而创新则是不稳定的，是需要投入更多资金的一种方法。 “改善”是着重在“过程为导