4第四章A 奖金管理.ppt

市场占有率 市场份额（同期）增长/缩减率，等等 （市场指标可以根据市场类型、产品类别和考核周期等做出划分） 销售收入 销售收入增长/缩减额 销售收入（同期）增长/缩减率 回款额/率，等等 （收入指标可以根据销售区域、产品类别和考核周期等做出划分） 现有客户数量 新客户数量 流失的客户数量 重复购买的客户数量 逾期欠款的客户数量 预期潜在的客户数量 客户满意度 客户有意义的建议反馈数量，等等 （以上量化的指标相应地可采用比例的形式） 订单数量 订单总额 订单平均规模（平均额度） （***额度以上的）大订单数量 取消的订单数量，等等 （相应地可以采用比例的形式） 与市场相关 与财务业绩相关 与客户相关 与订单相关 产出性指标 举办广告展示会数目 与分销商/经销商会晤次数 为客户/分销商/经销商进行培训次数，等等 访问客户/分销商/经销商次数 计划内访问次数 计划外访问次数 推销信数量 推销电话数量 提出正式销售建议的数目，等等 客户服务 销售访问 工作天数 差旅时间 走访时间 临近订单相隔期 回款期，等等 总成本费用 明细费用 （按销售区域、产品类别划分的销售费用；销售人员的人工成本，如工资、补贴、差旅费、通讯费、伙食费等） 费用增减额/率，等等 行为 时间 费用 投入性指标 每天访问次数（访问次数/工作日） 客户平均访问次数（访问次数/客户总数） 访问率（订单总数/访问次数），等等 客户渗透率（购货客户数/所有潜在客户数） 新客户转化率（新客户数/总客户数） 客户流失率（未购货的老客户/客户总数） 客户平均销售额（销售收入/总客户数） 订单平均规模（销售收入/订单总数） 订单取消率（被取消的订单数/订单总数），等等 纯利、毛利 平均费用利润率（利润费用比） 销售费用比（费用/销售额） 销售费用增额比（收入增加额/费用增加额），等等 （可以按区域、产品和周期等做出明细划分） 行为 客户服务 费用 组合比率指标 （3）销售人员薪酬的一般构成及其组合计划 纯基薪计划（salary-only plans） 纯佣金计划(commission-only plans) 基薪+佣金计划(salary plus commission) 基薪+奖金计划(salary plus bonus plans) 混合计划（基薪+奖金+佣金/combination plans） * 第四章 奖 金 管 理 、奖金是什么？ 强调薪酬与绩效挂钩（pay linked to performance）产生的可变性和激励性，以整个绩效工资体系（pay for performance）体现“奖金”的全部含义。 同样也基于薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，但是有将绩效工资(merit pay)纳入到基本工资范畴的意图，而以激励工资（incentive pay）计划作为“奖金”的主要涵义。 不仅仅将“奖金”的激励性体现在薪酬与绩效挂钩上，还进一步认为薪酬可以通过与能力、技术、知识等因素挂钩来体现激励性。 奖金就是为了奖励完成者和激励追求者所支付的报酬，其支付依据主要是绩效标准。 绩效管理与薪酬管理 奖励与激励 工资基础管理 奖金管理 福利管理 绩效目标 设定 考核指标 设计 绩效 评价 评价结果 反馈 调整与 改进 绩效 管理 二、奖励什么 薪酬管理 奖励与激励 对目标设立的准确性和有效性要求很高；沟通成本较大，可能缺乏效率，浪费时间 与目标体系充分联系，结果明确；要求充分的沟通，有利于考核者和考核对象对绩效目标的认同 目标管理法（MBO） 对行为锚设计的科学性要求很高 结合了行为描述与等级量化的优点，结果很精确 行为锚定等级考核法（BARS） 考核结果缺乏可比性，难以确定相对绩效水平和排序；对考核者的跟踪观察记录等能力要求较高 有助于确认“正确的”和“错误的”行为，有良好的行为指向；能为考核结果提供事实证据 关键事件法（CIM） 强危机感也可能产生消极行为；由于是强制分布，所以对考核的准确性和公平性要求很高，结果可能因分布要求而失真 考核对象最终都会被归入到某一绩效水平区间，并且各水平分布上人数预知；有较强的压迫性，可能产生较强的激励 强制分布法（FDM） 只适用于数量很少的考核对象，否则两两比较工作量很大；适用于指标数量较少的考核体系 针对单个指标一一进行，人员间两两比较，对比很充分；结果有具体的量化标记 配对比较法（PCM） 缺乏明确具体的考核结果，仅仅是排序结果；只适用于人数较少的考核对象群；当绩效水平较为相近时，较难做出区分 从优劣程度最极端者开始入手，着眼于相对性的考核，可能比较简便；针对于单个指标进行，可能在比较上有充分性 交替排序法（ARM） 考核的等级标准可能缺乏明确性，考核标准受主观判断的影响较大 使用简便，