企业骨干能力提升培训.pptVIP

第20讲 企业核心竞争力的巩固与发展 一、防止核心刚度产生 1．美国数字设备公司被收购、福特汽车落后的例子。 路径依赖：1972年，位列全球前20名大公司在20年后只剩下3家。 2．英特尔公司的CEO葛洛夫虚心勤勉，永葆创新精神，他每天早起上班，为了抢占车位。 3．美国费尔斯通橡胶轮胎公司，因刚性严重和固步自封，1988年被日本企业收购。 到20世纪70年代，费尔斯通已经历了70年的增长。当法国米奇林公司的子午轮胎进入美国市场后，它并没有引起不安。虽然也采取了行动，如，投资4亿美元建立了子午线轮胎新厂 。但是，费尔斯通仍然沿用老的工作方式，未及时关闭几家生产偏心轮胎的工厂。核心刚度导致它在 1979年陷入重重困境，开工率不足 59%，仓库严重积压，损失达 2亿美元。终于在1988年被日本的桥石公司收购。 4．昔日成功的企业由盛变衰：因思维缰化，施乐公司被日本企业佳能超过。虽然施乐首先生产出静电复印机，十几年来一直没有竞争对手，但是它的固步自封和不再继续创新，导致在市场竞争中必然被具有核心能力的日本企业超过。 5．美国电子数据公司依靠民主决策制定未来规划。 先后有150名管理者， 2000多人参与制定过程，花费了3000多个小时，并动员全体员工讨论。为从制度上防止核心刚度，1990年已成立了改革小组。 他们制订的新战略是：全球化、信息化、个性化。 二、入世后中国企业面临的挑战与机遇 入世是中国企业同世界强手展开同场竞争，既有严峻挑战，又有广泛机遇。只有坚持培育、提升核心竞争力，加强学习，努力创新，永不停步，才能抓住机遇，立于不败之地。 三、世界优秀企业新经验 1．人才机制 2．新竞争战略：加大RD投入比重 日本的经验是企业研究与开发投资占销售额1%，企业难以生存，占2%可免强维持，占5%才可能有竞争力。 比尔·盖茨说：“企业繁荣中孕育着毁灭自身的种子，要防止这种毁灭的唯一对策就是坚持不断创新。” 谢谢！ 三、美国强生公司的创造性模仿经验。 1. 洞悉市场.跟踪竞争对手以发现尚未得到满足的需求,寻找市场缝隙,预测需求的变化; 2．强有力的市场研究开发队伍，明确倾向于实用工程和工艺改进，而不是强调技术的基础进展； 3．快速反应能力； 4．愿意比开创者作出更大投资。 问题：2.如何同跨国公司开展同场竞争? Ⅳ 教 训 篇 第13讲 企业培育核心竞争能力的误区之一 一、盲目多角化经营 1.巨人集团的教训 巨人集团是20世纪80年代末成立的电脑软件企业,前4年由于其创始人经营战略得当,发展顺利。史玉柱靠增加广告费用和不断开发新软件促进企业赢利，一年成为百万富翁,两年成为千万富翁,三年成为亿万富翁。1993年巨人集团因国外计算机大量进入国内市场，使业务受到重创。于是，史玉柱试图通过拓展多元化经营来渡过难关。他大胆地进入房地产和生物工程领域。开始，他打算盖一幢18层自用办公楼。后来加到38层,再加到 54层,最后决定加到70层,工程预算由2亿元增加到12亿元。从1994年4月到1996年7月，巨人集团从未申请银行贷款，仅靠自有资金和卖楼的钱支撑着。由于巨人大厦未能如期完工，买楼的人纷纷要求退款并要求赔偿，致使巨人陷入财务危机。而盲目进入生物工程对巨人集团来说，则是一个完全陌生的领域。巨人集团便在多元化经营的泥潭里越陷越深，大厦没有盖起，生物工程也赔进去了。最后巨人以破产而告终。 2.宝安公司的混合并购失败 深圳宝安公司首创我国第一个企业并购的案例：它因收购上海延中实业而闻名全国。从1993年起，保安公司大兴混合并购，实行多角化经营，下属有多少子公司、孙公司，自己也搞不清楚，结果带来极大的负效应。以1995年与1994年的财务指标比较，主营业务收入下降43.5%,税后利润下降88%,净资产收益也从1994年的18.9%下降至1.87%。在领教盲目发展多元化的教训后，宝安公司终于在1997年下决心关掉了几十家企业，重新选择了自己最具优势的房地产和生物工程为拳头产业，集中力量搞好这个主业。深圳宝安公司是在付出高昂学费之后，才重新走上健康发展之路。 问题 1.核心能力是集中精力搞好主业的结果，为什么又表现在多种经营上? 3.ITT卖掉250项业务，投资回报提高。 美国国际电话电报公司（ITT）在20世纪60年代曾是经营庞大企业联合组织的典范，1970年发展下属企业达400多个，经营活动遍及70多个国家，业务覆盖了从娱乐场到电话转换机等若干领域。1995年，当其