浅析工程项目成本管理中存在的问题及其解决途径.docVIP

精品论文 参考文献 浅析工程项目成本管理中存在的问题及其解决途径 艾桂华 （中铁二十二局集团第四工程有限公司） 摘要：近年来建筑安装市场竞争日益激烈，竞争的结果直接导致标价的越来越低，而挑战低标价的能力和水平，已经成为建筑施工企业赖以生存和发展的基本技能，这就迫使施工企业不得不从工程项目成本管理上要效益。虽然施工企业在工程项目成本管理上制定了不少的措施和规定，而工程项目成本始终降不下来。究其原因一是单位领导认识上有误区，二是制定的成本控制依据可操作行不强，三是没有建立起完善的责权利相结合的奖励机制，下面笔者针对上述问题，提出一些粗浅的解决思路，以其与广大的成本管理工作者共同探讨。 关键词：施工合同成本 责任成本 责权利 1 工程项目管理中存在的主要问题 1.1 单位领导在工程项目管理认识上有误区 工程项目成本管理是一个全员、全过程的控制，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和现场施工人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本控制就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本控制的责任归于项目成本主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本控制责任。试想，如果施工生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好施工合同成本的控制工作。 1.2 制定的工程项目管理依据可操作性不强 工程项目成本管理要依据一定的标准来进行。施工企业的建筑产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本控制的根本区别在于它的目标成本控制是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。不管该工程项目的目标成本是否能实现，仅在此一举，再无回旋余地,足见作为工程项目成本管理依据的目标成本的制定复杂而重要。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、其他直接费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使目标成本永远停留在目标上。 1.3 没有建立完善的权责利相结合的奖励机制 坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业合同成本控制工作健康发展的动力，是挑战低标价的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。特别是国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖，又怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的，就是企业执行权责利相结合原则是否有力度。 2 工程项目成本管理中存在问题的解决途径 工程项目成本管理必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程，要抓住影响成本费用发生的各个环节采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落的实处。 2.1 投标阶段的工程项目成本管理 投标是一种激烈的竞争。由于建筑市场的不规范，施工企业为了有饭吃，不得不采取低价标的策略。这就给施工企业的工程项目成本管理上带来很大的难度，如果工程项目成本管理稍微不得力，发生亏损无疑。因此，在投标过程中采取低标价的策略，必须科学合理的计算投标价格，把标价的降低幅度严格确定在不亏损的