管理技能提升实训教程教材.pptVIP

* “优才”三讲 “忧才”三讲 vs 第一讲： 第二讲： 第三讲： 第一讲： 第二讲： 第三讲： * 案例3：后进的面谈 * 核心 如何做好员工的绩效反馈面谈 开始 结束 营造良好的面谈氛围， 建立彼此之间的信任 清楚地说明面谈目的 以积极方式结束面谈，为以后的面谈留下机会 对面谈内容进行简单的总结并整理好面谈记录 * “唱黑脸”的水晶球法则 做一个漂亮的“水晶球”！ * 行动实战三 促效能 * 管理者应培养一流的洞察能力 * 部门协作的最高境界 Diagram 2 不能同流，哪能……！ 不能交流，哪能……！ 不能交心，哪能……！ * 有效沟通的三种工具 * 如何洞察员工的言行？ * 案例1：沉默的回应 * 不满反对： 正确识别对方的行为信号 接受同意： 谨慎怀疑： * 如何化解沟通的冲突？ * 沟通冲突的原因 沟通冲突 之因 利益冲突：资源有限，各部门 存在小团体的利益 性格冲突：个人风格不同， 采取的行动方式也就不一样 观念冲突：不同职能负责人， 存在思想观念的差异 角度冲突：得到的信息不同， 考虑问题的出发点也会不同 职权冲突：职位设计不合理， 会导致结构性障碍 目标冲突：不同部门的工作 目标，也会有差异 * 案例2：冲突的化解 * 避免低效的会议沟通 低效会议沟通 1、文山会海，会议太多，开了许多不必要的会 2、参加会议的部门人员过多，相当部 分人来现场开会并无必要 3、会前不提前发议程安排，到会上才再 临时解释及发相关材料 4、会议讨论不注意控制会议议题， 主持人大放其羊，参会者随波逐流 5、会前不与参会者事先沟通，致使会上当场 出现严重意见分歧，难以收拾，甚至影响到整 个团队的工作效率与合作氛围 6、主持人或决策者，不及时做出会议决 定，没有给出结论或解决问题 7、会议结束后没有跟进，会后没有落实 具体的人、事安排，使会议决定的各项 任务互相推诿，无法输出最终成果 * 如何突破协调的障碍？ * 案例3：协调的阻滞 * 心想事成的“无招”境界 Emotional Bank Account 您有多少张情感账户？ * TKS！ 在实践中，做最好的你自己！ * * 管理技能提升实训 * 目录 管理解 1 定目标 2 建机制 3 促效能 4 * 管理解 管理定义 管理本质 管理定位 * 组织定位 员工层 模模糊糊清清楚楚 经营层 清清楚楚模模糊糊 管理层 （？？？） * 角色定位 把上级下达的任务转为部门科室目标 帮助解决部属在目标实施中遇到的问题 善于发现将来的问题，并把问题转化为机会 决策者角色 人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令 在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责 在同级面前是协作者的角色 在用户面前是公司形象的代表 信息沟通角色 及时将上级指令传递到下级，变为下属的行动 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级 横向部门之间及时交流信息 * 行为定位 员工层 管理层 经营层 作业 ？ 方针 实行力 ？ 先见力 维持 ？ 创造 真 ？ 美 地 ？ 天 憨人 ？ 好人 法 ？ 情 不变 ？ 变 利 ？ 权 安心 ？ 放心 物 ？ 人 标准化 ？ 人性化 * 开始比赛PK啦！ * 团队成员的『价值』盘点 　 潜质 态度 H L H 表现 业绩 人cai 人cai 人cai 人cai * 行动实战一 定目标 * 目标及计划管理的作用 为人的行为设定明确方向 使人充分了解自己每一个行为所将产生的效果 有助于合理安排工作内容与时间，知道最重要的事情 能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心与动力 * 如何落实团队的目标? * 案例1：目标的落实 * 如何激发团队的信心？ * 案例2：面临新挑战 * 如何成为优秀的教练？ * 案例3：已有所延误 * 情境管理行为的演变 无心无力 无心有力 有心无力 有心有力 * 如何面对业绩的回升？ * 案例4：已渐入佳境 * 团队的四个发展阶段 认知期 表现期 ？ ？ * 高效能团队的九个特征 相关的技能 清晰的目标 一致的承诺 相互的信任 良好的沟通 应变 能力 内部支持 恰当的 领导 外部支持 * 行动实战二 建机制 * 如何掌握考评的本质？ * 案例1：绩效的本质 * 企业管理=绩效管理 绩效飞轮 绩效结果运用于发展 全面薪酬激励 职务职责调整 绩效改进计划 能力提升计划 月度、季度、年 中、年度考核 绩效考核评估 绩效提升面谈 绩效考核与评估面谈 绩效目标与计划 观察记录，定期收集 数据 持续沟通，反馈、辅导 保持士气，教练、协助 绩效沟通反馈与辅导 厘清部门、个人目标 更新岗位职责重点 （K