非盈利营销.ppt

供应商的产品对买方而言非常关键； 供应商的产品已经给企业制造了很高的转移成本； 供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大。如果供应商掌握着相当的资源并供应高度差异化的产品，这种可能性会更大。 2.4.3 买方讨价还价能力 买方在以下情况下更有讨价还价能力： 买方购买了行业产出的一大部分； 买方购买的产品销售收入占卖方年收入的大部分； 买方能够不会费很大代价就转移到其它产品； 行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进入行业的可能性很大。 2.4.4 替代品的威胁 替代品是指那些来自不同行业的产品和服务，但这些产品和服务的功能与该行业的产品和服务相同或相似。 替代品在以下的情况下更具有威胁： 买方的转换成本很低甚至为零； 替代品的价格更低或者质量更好，性能相似于甚至超过竞争产品。 2.4.5 当前竞争对手之间竞争的激烈程度 影响企业竞争激烈程度的最主要因素： 大量或均衡的竞争对手； 行业增长缓慢； 高额固定成本或库存成本； 缺少差异化或低转移成本； 利益相关度高； 高的退出障碍（退出成本）。 常见的退出障碍 专门化的资本（只有在特定的产品或地区有价值的资产）； 退出的固定成本（如劳工合同）； 战略相关性（公司一种事业与其他事业之间互相依存的某种关系，如共享的设施、金融市场的支持等）； 情感障碍； 政府和社会约束（对就业与地区经济的影响）。 解读行业分析——基于五力分析模型的行业的吸引力判断 基本推论：竞争力量越强，行业中的企业能够获得的回报就会越低。 吸引力低的行业特征：进入壁垒 (E)低，供应商(S)和买方(B)具有强的讨价还价能力，替代品(ST)的竞争力强，行业内竞争对手(C)之间的竞争程度高。 相反，高吸引力的行业：高(E) ，弱小(S)和(B)，弱小的(ST)，中等强度的(C) 大学的五力模型分析 进入威胁：可视为潜在进入者进入到高等教育产业时将形成的新的竞争力量，从而对现有大学构成威胁。 替代品威胁： 可视为那些提供与大学所提供的教育、科研产品（服务）相似的社会培训机构、虚拟大学、企业内部教育培训部门等组织带来的威胁。 买方谈判能力： 可视为社会用人单位及接受教育、科研产品（服务）的企事业单位对大学的期望和要求。 供方谈判能力：可视为学生及家长、政府部门、社会投资方对大学的期望和要求。 现有竞争对手： 就是国内外已经成立的大学，与现有竞争对手的竞争是正面的直接的竞争。 2.5 竞争对手分析 竞争对手的分析应集中于与其直接竞争的每家公司。 表2.8列举了四个产业中最大的五家竞争公司。外部分析中很重要的一项任务便是确认竞争公司的优势、弱点、能力、面临的机会与威胁、经营目标和战略。 表2.8 1999年美国四个产业的前五家竞争公司 1999年销售额（百万美元） 比1998年增长（%） 1999年盈利（百万美元） 比1998年增长（%） 航空及宇航 波音公司 57993 +3 2309 +106 洛克希德·马丁公司 25530 -3 737 -26 联合技术公司 24127 +6 841 -27 诺斯罗普·格拉曼公司 8995 +1 483 +149 通用动力公司 8959 +21 880 +49 森林产品 国际造纸公司 24600 +3 199 -19 佐治亚-太平洋公司 17790 +35 716 +545 表2.8 1999年美国四个产业的前五家竞争公司（续1） 1999年销售额（百万美元） 比1998年增长（%） 1999年盈利（百万美元） 比1998年增长（%） 金伯利-克拉克公司 13006 +6 1668 +50 博伊斯-卡赛得公司 6952 +13 200 NM 福特-詹姆斯公司 6827 +0 350 -29 计算机 IBM公司 87548 +7 7712 +22 惠普公司 43808 +10 3016 +8 康柏公司 38525 +24 569 NM 戴尔公司 25265 +38 1666 +14 施乐公司 19228 -1 1424 +143 表2.8 1999年美国四个产业的前五家竞争公司（续2） 1999年销售额（百万美元） 比1998年增长（%） 1999年盈利（百万美元） 比1998年增长（%） 出版 时代华纳公司 27333 +87 1960 +1067 哥伦比亚广播公司 7373 +8 157 NM 甘尼特公司 5260 +8 919 -5 麦格劳-希尔公司 3992 +7 426 +25 奈特-里德报业集团 3228 +4 340 +11 资料来源：Adapted from Corporate Scoreboard, Business Week (March 27, 2000): 167-192. 有关竞争者的关键问题 主要竞争者的优势是什么？ 主要竞争者的弱点是什么？ 主要竞争