工程项目管理调研研究.pdfVIP

工程项目管理调研 北京市政集团 张闽 刘卫功 魏彤 北京市政集团公司前身是北京市政工程局。在计划经济体制下，形成总公司——■级 公司——．f区——队——班组五级行政管理体制，每一层次都具有国有施工企业“大而 全”、“小而全”、固化的特点，组织结构纵深长、办事效率低下。它既是建设单位，又是 施F单位，在项fj建设体制上以自营方式和建设指挥部方式为{二：自己组织设计人员、施 工人员，自己招募工人和购置施工机械、采购材料，自行组织‘I：程项目建设。大、中型项 目的建设，采用建设指挥部的方式，建设指挥部负责建设期间设计、采购、施工的管理。 项目建成后移交给生产管理机构负责运营，建设指挥部完成历史使命。承担一个工程的施 工，往往是企业成建制大搬家，将整个公司的人员，从管理人员到工人全部端到工地上， 少则百八十人，多则上千人，有的高达数干人。名日现场管理，实际上冗员繁多，工程还 未开始就要投很大一笔钱建职工生活基地，加大了工程成本和后勤管理难度，直接后果就 是责任分不清、利益不明确，混淆了项目与企业之间的盈亏关系。 改革开放以后，大量国外成套设备、周外资金和国外承包商进入我国建设市场，也带 来了国际通行的工程项目管理方式。工程项目管理制度作为从国外引进的先进管理方式， 它在国外经过几十年的发展，已经形成一套完善的管理体系。我们国家从1987年开始推 广鲁布革经验，正式将项目管理引进，至今已有15年。市政总公司(集团公司)在20世 纪90年代初开始学习项目法施工，于1998年在全总公司施工企业推行项目管理制度，全 面确立了项目管理方式为施工生产的惟一方式。组织层次一卜打破五级行政管理体制和劳动 组织关系，形成总公司(集团公司)——公司——项目部三级管理体制。几年的实践，使 我们看到项目管理这一先进的科学管理方法，给企业带来了明显成效和巨大冲击。组织结 构扁平化和矩阵式组织管理系统初步建证，优化配置人、财、物等生产要素的内部市场开 始发育，项目部与公司之间的责、权、利关系得到进一一步理顺，调动了项目的积极性。、可 以说，建筑施工企业推行项目管理是必由之路，也是建筑施工进入市场参与竞争的必要条 件。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，才能达到提高企业 综合经济效益的目的，赢得社会信誉，提升企业形象，为企业创造出更为广阔的生存、发 展空间。 随着我国加入ViTO，国际、国内市场逐渐融为一体，我们将面临一个更加规范、竞 争更加激烈的市场，只有学习国际先进的管理办法，实施项}j管理规范，在提高项目管理 水平上下功夫，在提高项目班子成员的素质上下功夫，才能逐步缩小差距，与国际惯例靠 拢，才能形成企业的核心竞争力，增强我们在建筑市场上的竞争力。因此，在现有项目管 理基础上，如何在总公司内部形成一套规范的具有市政特色的项目管理办法，已迫切地摆 在我们企业管理者面前。2002年，我公司将项目管理规范作为一项霞点工作，力求通过 抓好几个典型，探索出一套规范的工程项目管理方法，切实提高项目管理水平。 408 结合建设部发布的《建设工程项日管理规范》(GB／T 集团公司若干年来的项目管理实践，我公司在实施规范项目管理中狠抓关键环节，强调重 点内容规范化。主要做法如下： 1．调整组织结构，实行两层分离，建立适应项目管理的运行机嗣 规范的项目管理的一个显著特点就是施工企业内部管理层和劳务作业层分离。坚持管 理层与作业层分离，这是企业推行项目管理，逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机 制不可缺少的必要条件，同时也是由建筑产品固定性与施工队伍流动性以及项目构成的层 次性、投入产出的经济性、组织施工的社会性所决定的。项目管理班子相对稳定，施工队 伍则按需随进随出。在项目上实现管理层与劳务作业层分离是辨别是否真正实行项目管理 的标志，是这次规范项目管理的重点。我们的做法是进入项目经理部的企业自有专业技术 工人和后勤服务人员必须由本企业劳务中心负责派遣，这些人(包括测工、试验工、司 机、炊事员等等)不能作为项目经理部的组成部分。项目经理部与本企业的劳务中心(市 场)，签订劳务用工合同(协议)，项目部根据协议每月将钱划给劳务中心(市场)，这笔 钱列入项目的人工费成本，劳务作业层的人事、工资不与项目部发生直接关系，劳务作业 层的所有队伍以分包方的地位与项目管理层建立劳务分包关系。两层分离有利于施工企业 的专业化管理水平和施工技术水平的提高，有利于项目管理班子集中更多的精力和时间， 专门研究如何履行合同，加强施工管理和专业管理。 在两层分离的原则指导下，加