财务管理韬略与公司财务管控第一部分.ppt

谁拒绝-采纳? 平均ROI 资本成本 新项目ROI A部门 20% 10% 18% B部门 6% 10% 8% * 四种管理系统 信息系统 包括会计系统。管理控制的基础。 战略规划系统 3-5年 财务规划系统 人力资源管理系统 战略规划: 五要素 目标陈述 财务目标（收入增长成本降低经营利润资本回报）和 战略目标（市场份额-新产品-海外市场渗透） 假定参数 针对外部环境的一系列假定参数（例如石油价格） 定性描述 业务将如何变化以及如何建立和扩大其竞争优势 特定行动 比如2012年底前削减2亿成本 财务预测 资本支出和经营预算概要 什么是战略控制？ 关注企业可以做什么（外部环境给出了机会）、能够做什么（基于自身竞争优势） 帮助了解做什么能够成功 要求给定一些主观标准用以评价企业的战略是否恰当 战略控制: 适用性 差异化战略的公司和业务单位强调战略控制（例如对产品设计团队效率的主观衡量） 很难用于广泛的不相关多元化 战略目标与财务目标的协调 战略规划强调战略目标而不是财务目标，而且强调长期目标而不是短期目标。这是与财务目标不同之处 两者的协调很困难 平衡计分卡就是一个较好的平衡工具 从战略规划到财务规划 财务规划的核心是预算过程 高管控制绩效的主要机制是财务规划 包括资本支出预算和经营预算 资本支出预算以战略规划为基础：规定每年向事业部或子公司实际分配资金经营预算通常分为季度和月份。资本预算多按年度 资本预算: 对总部的项目建议书 项目建议书来自各个业务 对资金请求应根据标准化方法制定 项目评估要采用DCF和其他方法 要求采用敏感性分析以检验投资风险 M型结构中公司总部如何管控？ 三个途径： 管理公司的整体组合—收购、剥离和资源分配 对下的指导与控制（经营战略制定、财务激励与控制） 共享服务和功能集中化 以此创造价值（1+12） 总部管控事业部的两种方法 控制决策:要求报批特定类型决策尤其是超过比如2000万元的资本支出决策 控制绩效目标 两个方法有冲突之处：强调一个就要弱化另一个 总部对事业部的决策控制 事业部经理起草经营战略 公司总部调查、评价、修改和批准 总部为各个事业部制定监督和执行绩效目标，包括财务目标和/或战略目标。绩效目标主要是年度目标，也可是长期目标：2-5年。但绩效目标监督应按月和季度进行。奖罚机制的使用可为事业部经理创造一种强烈的激励环境。 什么是财务控制？ 运用一些客观的财务评价指标-标准评价战略单元和经理的业绩对于成本领先战略的多元化企业尤其重要 ROA、ROI和EVA 财务分析技术帮助彻底分析自己的业绩以保持与标准、规则的一致 对事业部的财务控制: 优劣势 优势：提供自主权和主人翁精神 劣势：忽略长期战略/削弱事业部间合作 适用:拥有广泛的多种经营业务、投资项目主要在短期或中期完成、国际竞争有限的低科技行业的公司 共享服务和功能集中化 功能集中化包括： 战略规划 财务控制 现金和风险管理 内部审计 税务 政府关系和股东关系 企业文化通过强大的公司文化灌输强烈的认同感所产生的凝聚力 共享的管理服务包括: 管理研发合作开发新产品和利用新技术，需要横向交流和合作，而不是等级制 工程 人力资源管理 法律服务 采购 其他受规模经济或学习影响的管理服务 财务观念的变革 会计观-财务增值观: 财务是赚钱的部门 产品中心-客户中心 小财务观-大财务观: 洞察未来/捕捉机会 速度财务观: 速度=效益 客户中心财务观 三种组合中的哪一类？ 不赚钱的产品-不赚钱的客户 赚钱的产品-不赚钱的客户 赚钱的产品-赚钱的客户 为大客户预备大量库存、较高的折扣和较多的个性化服务。结果，对大客户销售的产品的ROS0。究竟是产品不赚钱还是客户不赚钱？ 产品财务观与客户财务观:比较 产 品 财 务 观 客 户 财 务 观 产品只负担 相关成本 客户应负担 全部成本 EVA边际贡献 完全成本EVA 短期获利分析 长期获利分析 识别固定营业-资本成本的客户归属 两类销售: 哪一类应转型？ EVA边际贡献 全部成本EVA 产品系列A 100万 -50万 产品系列B 100万 50万 分析: 产品财务观下，A类销售高枕无忧；惟有客户财 务观才会激发向B类销售的转型的变革 客户财务分析: 新