人力资源利润中心性.docVIP

内 容 摘 要 人力资源这个观念自从被引用以来，逐渐被人们重视并接受，人力资源部门开始成为企业的核心战略部门，对企业的发展起到了十分重要的影响。然而，人力资源管理部门一直作为企业的一项重要开支费用部门来定义，忽略了人力作为一项关键资源的非量化的利益性。本文就人力资源管理部门在发展中逐渐从成本中心过渡到利润中心来讨论，以期得到有效的认识。 关键字 人力资源；成本中心；利润中心 1.引言 4 2.从成本中心到利润中心的转变 5 2.1 传统成本中心结构 5 2.2 现代人力资源管理的利润中心性 5 3.成本中心模式与利润中心模式比较 6 3.1利润中心模式 6 3.2 成本中心模式 7 3.3 对比模式 7 4.利润中心模式的特征 8 5.利润中心模式的构建 9 结论 11 参考文献 11 1.引言 21世纪初期，人力资源这一概念渐渐被人们所接受，人力资源管理部门在企业中的作用越来越重要，不再是单调、重复的人事招聘，工资福利档案管理工作。企业也逐渐从名称上以人力资源部代替了人事部。越来越多的企业开始重视人力资源管理,给予更多的关注和支持,人力资源部也将从传统的行政事务部门逐渐从幕后走向前台, 逐渐成为企业经营战略管理的决策层面伙伴。人力资源成为了企业最宝贵的资源, 是起决定性作用的资源。人力资源工作的优劣直接影响企业的生存与发展。 在企业经营发展的核心利润价值中心,集团化人力资源管理肩负着为公司实现战略目标, 为员工创造丰盛人生的伟大使命。而随着知识经济格局的形成,人力资源与人力资本成为企业获取成功的战略性资源。依据战略人力资源管理理论, 企业应利用人力资源管理支持未来战略的实现,运用全新的方法管理人力资本。但在管理实践中日益显现出了一种相反趋势,即人力资源管理的传统功能正在被淡化, 向战略角色转型的速度也比较迟缓。一个接一个的人力资源管理职能被分配给了直线部门, 一些基础性的人力资源工作又以提高效率的名被外包出去，人力资源管理如果不能迅速完成战略转型, 在组织中的地位将可能越发尴尬。理论与实践在表面上的矛盾却反映了同样的本质要求:人力资源管理需要花更少的时间从事不能产生价值增值的管理工作, 而用更多的时间与直线部门合作来改进组织的运作效率, 从而支持组织战略目标的实现。于是要求人力资源管理需要由传统的成本中心模式开始向利润中心模式转变。 2.从成本中心到利润中心的转变 2.1 传统成本中心结构 在现行的会计制度下，资产负债表中并没有对人力资源有关的资产负债和权益进行反映。损益表中由于人力资源投资被当期全部费用化，而未按照预期使用年限分期摊销，低估了当期收益，忽略了企业对于人力资源的投资。企业短期内迅速增加人力资源投资会导致低估本期收益，降低企业的当前利润；而减少人力资源投资又会高估企业的本期收益，提高企业短期盈利水平。这样很容易忽略对人力资源的投资，在企业激烈竞争的时候，为了实现短期目标而缩小成本往往是从人力成本入手利用减少雇员、降低工人工资福利等手段实现目的。传统人事管理正是基于这样的一种成本中心假设，以降低企业人事管理成本、减少人力管理费用为主要的任务。传统人事部门作为一个成本集中的消耗中心，主张通过一切可行的措施减少企业人工成本，这种观念集中的反映了企业对短期利润过于重视从而忽略了企业的长远发展。 2.2 现代人力资源管理的利润中心性 区别于过去传统意义上将人事部门或者公司的人员作为一项成本消耗来对待，在知识经济的条件下，知识工作者本身不仅仅是体现为劳动力成本，更多的是作为企业的资产存在。企业可以通过对人力资本的投资，实现公司利润增长的目标。著名的经济学家舒尔茨的观点是企业对人力资本以及人的知识、能力、健康等方面的投资收益率远远高于对传统物质资本的投资收益率。国民经济生产净值的增长中只有一半来自于劳动时间和传统物质资本的增加，每个劳动小时所得的增加中只有八分之一来自于新增加的资本，其余全部来自人力资源的投资。根据企业核心竞争能力的观点，技术、资本规模、产品等虽然也能为企业创造价值，但这种竞争优势越来越容易为企业竞争对手模仿，人力资源作为蕴含在企业竞争优势中的一种难以模仿的、交易的、特定资源和能力是保持企业竞争优势的源泉。在未来的竞争中企业能够通过对人力资源的管理和开发获得比其他传统物质资源更高的收益率和更高的劳动生产率，而且也能够通过保持自身的核心能力获取持续的竞争优势。现代人力资源管理理论从企业的长期发展目标出发，将其作为一种能为企业带来巨大收益的投资资本和利润中心。利润中心型人力资源管理模式其基本思想是通过企业内部按市场化的操作为人力资源部所提供的相关服务进行虚拟定价，将人力资源部门界定为完整利润中心。以利润创造为原则，在相对统一的尺度下，考核、评估和激励HR 部门员工工作表现和绩效。利润中心模式的确立改变了对人力资