酒店管理须把握的八对关系.doc

酒店管理须把握的八对关系 　管理，是一门专门的学问，在教育部有“管理学”的一级学科设置，社会上有关管理理论、管理分析和管理案例的书籍可谓是汗牛充栋。但是大家也知道，不是拿到了管理学的硕士、博士学位就能成为一名出色的管理者或成功的企业家。在酒店业中，集团及其酒店高层管理者有此类学位者很少，但他们中间却涌现出了许多佼佼者。笔者无意贬低学习理论的意义，而是强调理论必须与实践相结合。在管理实践中，不是只要按理论原则实施就大功告成了，书本上的原理在管理实务中往往会出现双向的悖论，管理者的能力就表现在对这些看似矛盾的现象进行正确把握，巧妙拿捏，从容应对，方能在激烈的市场竞争中取得成功。本文将对八对需要把握好“度”的关系进行系统分析，以期对酒店管理者提供借鉴，开阔视野。 　　一、理性与直觉 　　酒店管理者需要理性。理性包括两种情况，一是头脑不要发热，不要冲动;二是对各方面的信息进行综合分析后作出决策。对于第一种情况，酒店管理者一般都能做到，避免非理性的冲动行为对酒店的经营管理造成重大损失。但对于第二种情况，在实践中几乎是不可能做到，因为正确的决策取决于百分之百的全面而准确信息，管理学称之为“完全信息”或者“完美信息”。但是管理者拥有的信息资源永远是有限的，因此管理者做出的决定也是有限理性的。他必须也只能根据现有的和可能获取到的不完全信息，借助自己的知识与经验，分析所处的环境因素，进行理性思考后尽快作出决策。 　　管理就是决策。科学而合理的决策需要三个要素：信息、知识和经验。信息往往是不完全的，知识往往是无止境的，经验往往是具体的。三者共同作用形成最终的决策。因此，管理者做出科学的决策需要尽可能地收集信息，通过学习或者培训来增长知识，通过实践来获得经验的增长。但是，决策需要在一个相对较短的时间段内做出才有时效性，信息搜集可以在短时间内完成，而知识和经验的积累则不可能在短时间内完成，因此管理偏爱高学历和经验丰富的人才。知识与经验在一定程度上可以互补，甚至经验可以转化为知识。但是一些只能意会的know-how诀窍型的经验是无法学来的，这就是为什么酒店经营管理中经验重于知识的原因。 　　拖而不决的“理性”只可能贻误时机，失去市场机会和管理效果。因此需要理性而迅速地决策，很多时候我们称之为直觉。直觉并非完全是荒唐，而是将简单信息摄入后依据长期知识和经验积累迅速做出简单判断，简单思维就是长期直觉的结果。直觉，或者俗话讲的“第六感觉”，既是人的一种本能敏感性，也有长期的经验积累。直觉，不是瞎拍脑袋，而是一种敏锐的洞察力和快速的判断力。作为管理者，有必要把理性与直觉相结合，互相补充，达到管理的实效性和时效性。 　　二、追求卓越与成本控制 　　一位有抱负的管理者一定是想追求卓越的，包括酒店的卓越和他个人的卓越。成本是一个可考量的数字概念，而卓越可不是数字化的概念。在实践中，为了达到卓越还必须有相应的投入成本。而且追求卓越还会受到各种利益相关者的多重价值取向的判断和社会心理的影响，难以达到一致的共识。从酒店立场看，个人卓越是为酒店卓越服务的，换言之，只有你在为酒店卓越中作出了非凡的贡献，才认可你是卓越的。在任何企业中，个人卓越必须服从和融合于企业卓越之中，而绝不可能超然于外。追求卓越是无止境的，但酒店投入一定是有限的，成本是需要控制的。最关键的认识是对卓越的高投入并不能带来高效益的回报。酒店必须在卓越、投入和回报三者之者寻求均衡。面对市场的现实，高效益才是最过硬的卓越表现，而对个人而言，能为酒店实现高效益的回报，才是实现个人卓越最佳选择和可行之路。 　　管理学中有委托代理问题，就是讲的职业经理人(代理人)追求自身的卓越而放弃业主(委托人)利益(经营绩效)最大化的目标，从而造成业主的损失。如何将管理者的卓越与业主利益最大化(或者说成本最小化)这两个目标结合起来，既是业主对管理者的激励机制问题，更是管理者应该明确的核心问题。 三、组织结构与权变策略 　　管理学理论上谈到垂直组织结构、扁平组织结构，或者两者之混合。由于酒店管理者大多学过管理学，本文不再展开赘述。 　　组织结构是为了使得组织能够更为有效地把握市场需求，更富效率地提供产品和服务而人为设定的，可以说充分地考虑到组织外的市场需求变化和组织内的运作和控制机制。组织结构一旦确立下来就具有相对的稳定性，这既是组织有效运作的保障，也是组织存在的基础。但是市场变化瞬息万变，因此在管理实践中，全世界也没有创造出一种尽善尽美的组织结构(实际永远也不可能)。为了应对变化，酒店管理者必须采取权变策略，在相对稳定的组织结构下采取相对变通的实施策略，相机抉择，权变管理，弥补高稳态的组织结构的不足，这也是管理者的重要职责之所在。管理者的另一重要职责是不断地将出现频次较高的权变策略内化为组织结构中去，不断地完善组织结构以应对日新