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组织内部沟通 有效的组织内沟通 上行沟通 下行沟通 平行沟通 　这是发生在美国的一个故事： 　　一个替人割草的男孩出价5美元，请他的朋友为他给一位老太太打电话。电话拨通后，男孩的朋友问道：“您需不需要割草?” 　　老太太回答说：“不需要了，我已经有了割草工。” 　　男孩的朋友又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。” 　　老太太回答：“我的割草工已经做了。” 　　男孩的朋友再说：“我会帮您把走道四周的草割齐。” 　　老太太回答：“我请的那个割草工也已经做了，他做得很好。谢谢你，我不需要新的割草工。” 　　男孩的朋友便挂了电话，接着不解地问割草的男孩：“你不是就在老太太那儿割草打工吗?为什么还要打这个电话?” 　　割草男孩说：“我只是想知道老太太对我工作的评价。” 　　 这个故事的寓意是：只有勤与老板或上级领导沟通，你才有可能知道自己的长处与短处，才能够了解自己的处境。 但现实是，很多人因为怕领导打官腔，很少人愿意去跟领导沟通，但是永远不沟通也不是办法。你总得要跟他沟通的，畏缩或逃避不能解决问题，所以还是以积极的心态应对为好。 如何往上沟通呢？ 尽量不要给上司出问答题，尽量给他选择题 任何地点找领导沟通 一定要准备答案 下行沟通的四个目的: 　　（１）控制成员的行为 　　（２）激励员工改善绩效 　　（３）表达情感 　　（４）流通信息 多了解状况-自检 不要只会责骂 提供方法，紧盯过程 什么是水平沟通? 这里指的是没有上下级关系的部门之间的沟通。因部门和平级之间沟通经常缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积极配合意识，所以水平沟通存在很多障碍，最常见的就是“踢皮球”了。在全球企业视野内，这样的障碍无处不在。正因如此，水平沟通对双方的沟通能力提出了很高的要求。 五建议： 　　1主动 2谦让 3体谅 4协作——自己先提供协作，再要求人家配合。 5双赢- “WIN WIN” 什么是冲突？ 冲突是人类为了达到不同目标和满足相对利益时形成的具有直接性和公开性的某种形式的斗争。 冲突的要素： 1、目标或利益， 2、对立面交互行为， 3、差异、矛盾、斗争和对抗。 冲突的根源：价值观、利益、人的个性、角色冲突、信息不畅、职责不清、组织变动、组织风气。 处理冲突的原则 把握信息 预测行为 互换角色 协调沟通 解决冲突 处理冲突的方式 协商：冲突双方互派代表，顾全大局，互让互谅，协商解决 仲裁：由第三方出面从中调停、仲裁解决，仲裁者必须有权威性 权威：由上级作出裁决，按“下级服从上级”的原则，强迫冲突双方执行 拖延：暂不处理，听任发展，以期环境变化再解决 不予理睬：避免把意见分歧公开化、激化，不了了之 处理冲突的模式与策略 Thomas--Kilmann冲突处理的两维模式 黄金法则： 你希望别人怎么对待你，你就怎么对待他 白金法则： 别人希望你怎么对待他，你就怎么对待他，他也就怎么对待你。 对不了解的事物不要轻易下判断 对没有试过的事情不要说不可能 （背景） 最要命的是别人知道你 而你却不知道你自己——盲点、盲区 （约哈里窗口） 应设身处地去认同别人 认同别人才能取得别人的认同 （换位思考） 认同原则： 赞赏原则： 真诚、真实、由衷地 面对面称赞到 有具体例证 把握度，有分寸感 说出对方的优点 称赞对方的成就 满足对方的虚荣 向对方求助或征求意见 角度独特 批评使人知道什么是错的， 但常常让人不知道什么是对的； 表扬直接告诉人们什么是对的， 尽管他可能不知道什么是错的； 因此表扬比批评更直接、更有效。 命令与商量融为一体； 谴责、惩处与尊重、关怀融为一体。 （刚柔相济、狐狸与刺猥——狐狸有千计；刺猥只一招） 不必要的话，不说； 必要的话，在必要的时候说。 （KISS原则：Keep It Short and Simple ） 重要的事情要反复讲； 反复的事情要简单讲。 举例 商品企划部新产品开发组织内沟通线 * 4.28胶济铁路事故引发的思考 “未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。” —美国著名未来学家约翰.奈斯比特 管理的过程——其实质就是沟通的过程 一个人必须知道说什么 一个人必须知道什么时候说 一个人必须知道对谁说 一个人必须知道怎么说 彼得·德鲁克还认为： 目标管理提供了有效沟通的一种解决问题的办法 为了设定的目标，把信息， 思想和情感在个人或群体间传 递，并达成共同协议的（并产生回馈） 过程。 沟 通 是…… 语言沟