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* * * * * * * * * * 本 讲 提 纲 第一节 绩效管理基本范畴 一、绩效考核的实质 二、绩效考核的目标 三、绩效考核的对象 四、绩效考核的层次 第二节 绩效管理的流程与权责体系 * * 一、绩效考核的实质 考核就是主管给员工打分！ 考核就是考核出勤率！ 考核是为了应付人力资源部的表格！ 考核是为了发工资奖金！ 考核是惩罚员工的理由！ 考核对部门经理而言是一种负担！ 考核是制造矛盾！ * * （二）绩效考核的实质 绩效考核=总结+沟通+展望 * * 二、绩效考核的目标 结合你自己的工作实际，分析： 绩效考核中哪个环节最难？ 为什么绩效考核几乎让每个管理者头痛？ 考核的目标究竟是什么？ * * 绩效考核的客观性 绩效管理是一个系统，包含诸多环节，任何一个环节的误差，都可能导致考核结果改变 绩效管理的制度构件。 * * 谈什么可以令员工成长：总结、沟通、展望 知道下属做了什么 评价下属做得怎么样 了解下属对自身的评价和看法 了解下属对工作目标的看法 给下属解释和说明其工作表现的机会 了解下属对评估者以及公司的看法和建议 表达对下属绩效的期望 让下属从更高层面看待自己的工作：做得好有什么好处 * * 绩效面谈的六大步骤 准备工作：收集信息 陈述目的。 下属自我评价。 告知评估结果。 商讨不同意的地方。 提出希望，制定、回顾新目标 * * 三、绩效考核的对象 对企业而言：资产回报率、市场份额、销售回款等 对部门而言，绩效主要体现： 一是工作效率 二是工作数量与质量 三是工作效益 对员工个人而言，绩效是上级和同事等对自己工作状况的评价。 * * 四、绩效考核的层次 绩效考核对象是个人绩效，还是组织绩效？ 个人与组织绩效是否必然一致？ 个人绩效提升，组织绩效是否会必然提升？ 在什么情况下，会出现二者的背离？能否举例说明？ * * 个人绩效与组织绩效的背离 据报道，在美国的一个小镇里，每天都有交通警察骑着巡逻摩托车穿梭于大街小巷，但是这里的交通状况非常地糟糕。 一些细心的人很快就发现原因了，那些警察对很多交通事故，象违章驾驶、交通堵塞等等，往往都置之不理。这是怎么回事呢？ * * 第二节 绩效管理的流程与对象 一、绩效考核与绩效管理 二、绩效管理的基本流程 三、绩效管理的权责体系 * * 一、绩效管理是一个流程，绩效考核是其中的一个环节 绩效管理是为了确保组织期望产生的工作行为、表现及其结果而进行的绩效管理活动，是集事前计划、事中管理以及事后考核为一体的系统。 绩效管理的中心目标是挖掘职员的潜力，将个人绩效最大程度地转化为组织绩效。 绩效管理强调对绩效的管理是直线经理的职能，以及对投入产出全过程的不断改进 。 * * 二、绩效管理的实施流程 目标分解与设定 * * 第一步：目标分解与设定的内容 （一）基于BSC的KPI指标分解体系 （二）目标分解结果：形成部属的MBO卡 * * 绩效目标的七大来源 下属绩效目标的七大来源： （1）组织目标或部门目标； （2）员工所在岗位的岗位职责； （3）企业价值观的行为表现； （4）上一期绩效改进的要求； （5）内外部客户要求 （6）公司的资源支持； （7）个人的发展计划。 * * 管理启示：“任务型”企业向“目标型”企业的转变！ 众多经营不善的企业，大都是任务型的，即任务都很明确，然而却没有目标！ “目标型”企业的一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程以“目标”为指针，结束则以“目标”的完成度来评价——工作目标、计划以及任务都是管理者自己来制定。 * * 步骤二：目标认同管理 （1）员工不知道：为什么该做这件工作 （2）员工不知道：如何做这件工作 （3）员工不知道：自己该做什么工作 （4）员工觉得：你的做法行不通 （5）员工觉得：自己的做法比较好 （6）员工觉得：其他事情更重要 （7）员工觉得：自己正照着你的指示在做事 * * 步骤三：过程管理 （一）目标实施过程中的授权 一个人无法解决绩效问题，要与员工充分合作 向员工授权是绩效管理的一个重要组成部分 再忙也要注意绩效管理，否则你会更忙 * * （二）目标实施过程中的及时激励 及时激励原则 深圳宝安集团：一分钟激励制度 精神激励+物质（职业）激励原则 事实激励原则 * * 步骤四：事后的考核 德 能 勤 绩 直接上级 30% 30% 30% 80% 同级员工 30% 30% 30% 直接下级 20% 20% 20% 自我考评 20% 20% 20% 20% 考核主体权重和 指标权重 100% 100% 100% 100% 0.2 0.15 0.15 0.5 * * 步骤五和六：强化管理与员工管理 (1)员工的努力：得不到任何回报 (2)员工没有做该做的事:却得到奖励 (3)员工做了该