李跃前方的三道坎.docVIP

李跃前方的三道坎 　　战略创新、管理创新、模式创新，将是李跃和中国移动跨越移动互联网时的三道坎。 　　 　　中移动王建宙与李跃的关系，有点像联想集团柳传志与杨元庆的关系。从历史看，少帅从战略性的关键岗位，以卓越业绩脱颖而出，由副手而接班，这时真正的考验还在后面。新帅能不能在关系企业发展战略全局的新挑战面前，像老帅一样，高瞻远瞩、创造性地解决问题，直接决定企业的旺势。 　　中移动在向前发展，形势喜人，但还要看到，前方的形势也在变化。战略创新、管理创新、模式创新，将是李跃和中移动跨越移动互联网时的三道坎。中移动面对的问题，也是中国电信运营商普遍面对的问题。我们可以以小见大，借助李跃的视角，透视电信业向移动互联网方向转型发展的前沿问题。战略创新：运营商如何在移动互联网产业链中准确进行战略定位 　　1、战略失败的风险 　　对于移动互联网来说，战略创新针对的现实问题，是运营商需要应对在战略定位方面存在的变数。如果没有变数，战略上就不需要创新。移动互联网前方发展的变数大不大呢? 　　我们假设一种情况：在移动互联网发展进程中，出现一块占中移动整体市值1／4的业务，中移动没有在战略上把握住。这种情况将来会不会出现?我们让历史和数据来说明问题。 　　中移动的市值是1 885亿美元(据2010年1月12日金融时报数据而腾讯市值接近400亿美元，超过同期中国联通的312亿美元；此前的2009年12月11日，腾讯市值首次超越中国电信。这意味着，腾讯市值目前已达到中移动市值的1／4到1／5之间。 　　腾讯的互联网业务，是在电信运营商很少战略察觉的情况下发展起来的。腾讯获得的商业机会，也可以认为是运营商失去的战略机会。 　　历史上这种情况既然出现过，在移动互联网时代，中移动就不能绝对保证周围不会左一个400亿的大家伙、右一个200亿的大家伙地出现。如果中移动自认为战略设计得很周密，网罗了许多几十亿量级的新业务，但就是不能保证周围有类似马化腾、李彦宏的“胖大官”(庞大固埃，《巨人传》中的巨型小孩，一泡尿就会引起教区洪水泛滥)，不断生产出中国联通级???业务、中国电信级的业务，对中移动来说，这就是战略失败。这种事情在电信时代不会发生，但在互联网时代发生过，在移动互联网时代也可能发生。 　　这种失败是不能通过收购腾讯、百度来事后弥补的。所以中移动需要通过战略创新，提前防止大的漏洞，争取战略主动权。 　　2、通过战略创新明晰战略定位 　　对于中移动来说，战略创新要解决当务之急，也就是运营商在移动互联网中的战略定位这一突出问题。 　　中国的电信运营商目前普遍存在在移动互联网产业链中战略定位不准的问题。战略定位不准是指，在百亿以上规模的战略性业务上，存在越位和缺位并存的现象，导致战略错位。 　　越位，表现为做了许多做不好、做不了、不该做的业务。具体来说，电信运营商深入移动互联网增值业务(不是指电信增值业务)，第一是做不好的。做不好的根本原因，是体制机制不如民营企业灵活。第二是做不了，互联网增值业务朝生夕灭，大起大落，适合中小企业而不适合大企业。第三是不该做。运营商占据了更有活力的增值服务商的发展空间，在战略上得不偿失。 　　缺位，表现为有许多做得好，做得了，应该做的业务进入不充分。具体来说，互联网基础技术支撑层、互联网基础业务支撑层这两层业务，规模都不下千亿，运营商进入不充分。前者是指移动操作系统、技术支撑平台等；后者是指支付、信用、安全等业务。这两层业务共同的特点，是为互联网增值业务提供服务，而不做互联网增值业务本身。它们是“坐收”型业务，比较适应运营商体制不够灵活，但信用好、可靠、实力强等特点。目前中移动在支付领域有失去机遇的危险，问题就出在战略的保守上。 　　中移动进行战略创新面对有利的机遇，一是主动辟出支撑层业务，利用产业融合机会进一步加大进入交叉性信息业的力度，二是积极主动与应用支撑层业务(如腾讯等)建立分工协作关系，这是推动增值业务繁荣的关键。管理创新：运营商如何应对从互联网1,0时代向2,0时代转变的挑战 　　管理创新是中移动的强项。李跃的专著《集中管理：电信企业管理创新之路》，对中移动的管理创新，进行了系统的总结，为人们理解中移动基于上一代技术革命形成的管理思路提供了重要线索。在中移动承前启后的今天，重读此书还不免要带上一个新的问号：面对集中与分散相结合的云计算和移动互联网的下一代新挑战，中移动在管理创新方面，还能有或需要有哪些新的发展? 　　李跃指出：中移动发展环境发生了巨大变化，一方面是全球化，另一方面则是网络化，前者是企业的生产布局不再受到限制，后者则使运营商开始面临更多的竞争对手。为了适应这种环境的变化，中移动本身面临从“移动通信专家”向“移动信息专家”转型的挑战。 　　李跃管理理念的一个重要特点在于