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如何给员工定薪？1、我们员工按照企业既定的薪酬体系定薪（岗级制），根据员工学历、岗位级别等因素，不同岗级对应不同薪酬标准，干部根据职位级别对应不同的年薪标准。这个体系是好几年前建立的。我觉得给员工定薪较合理和较好的方法，就是建立科学的薪酬体系标准和员工评价体系，根据对员工的综合能力形成评价结果，并套用薪酬体系的标准即可。2、我们企业的薪酬体系最大的不合理，在于国企的大锅饭特色，无论你什么岗位有多么重要的技术或不可替代性，都套用同一套薪酬标准。这样的薪酬体系，无法拉开基础岗位与关键骨干性岗位的差距，往往造成简单的操作岗位薪酬偏高，挤破头的人来，而关键的岗位我却因为薪酬没有竞争力而招不到人。一些在比较辛苦岗位拼搏的员工，8小时像打仗一样，处理大部分问题都是烫手山芋，却因为工作年限问题以及多做多错的关系，比别的理理档案的、工作强度极低的岗位的人薪酬高不了多少，甚至可能还因为服务期限的原因，薪酬比别人低。目前，虽然有每年很少的一点岗位晋升增幅，但员工工资显著提升唯一的出路是提干。然而，金字塔越往上机会越少，这种情况严重打压了一些骨干员工的积极性，一旦员工看不到希望，就会选择离开，从而导致一些人才的流失。鉴于此情况，目前我们企业最需要在薪酬方面的突破有两点：打开大H职业通道，增加绩效工资比重。（1）打开大H职业通道即从原来的提干是唯一出路，变为管理型和专家型人才两种发展路线，并且两者的发展空间与最终待遇都比较接近。这样，适合走上管理岗位的，可以考虑往管理者方向，不适合管理岗位的，可以往专家型业务员路线发展。对此，我们就要设计一套两步走的薪酬方案，分别对管理岗位的等级和专家技术的等级进行划分，根据不同的等级对应不同的岗位工资。如何划分等级、划分的标准，企业可以根据发展重心、岗位特色和实际情况来设定。HR们可以自己思考思考。（2）增加绩效工资比重，引入宽带薪酬同样的岗位、同样的级别，员工的表现也是有差异的。我们企业目前的薪酬体系，员工的收入差异也仅仅体现在员工年底考评结果上。而部门领导往往又不愿意得罪人，最终的考评结果不是大家一碗水端平，就是一点小小差距意思意思。A.?我们下一步的发展，是打算加强绩效工资比重，并且给部门领导更多的自主分配权限。部门可以根据自己的情况，制定专门的考核和薪酬分配办法，甚至于可以根据一些项目和特殊贡献，单独拨出一笔奖金。这样的做法，可以提高部门的激励效果，加强员工的积极性。（当然，这种做法我们虽然已经在试运行，但是对于部门领导的管理能力差异，以及对人力资源的理解不同，往往导致在实际操作中各种各样的问题，我觉得HR部门虽然不直接参与这些标准建设和考评，但是需要起到关键的指导和监督作用，特别是在面临绩效和薪酬质疑的时候，一定要当好裁判员和法官的角色）。B.?同一岗位因为员工的资历、绩效表现和能力不同，最终对工作和效益的产出也是不一样的。即便是员工在某一岗位上长期发展，但需要让他在这个岗位上有一个提高和发展的空间，这个动力就来自于宽带薪酬。通过宽带薪酬，可以进一步加强岗位内部的差异和竞争力。（具体宽带薪酬的概念，我这边就不多做赘述，大家找度娘咨询一下就是了）。至于具体的宽带薪酬如何设置，网上有很多经验做法，而且我觉得我们之前的薪酬体系（岗级制）本身就可以沿用，无非就是从大统帐的岗级到每个岗位内的宽带级别。每个企业的HR可以根据自身企业的情况、下一步的发展重心以及岗位本身的特点，来确定不同因素对薪酬级别的影响权重。（3）开展薪酬调查，做好薪酬策略在进行薪酬改革时，如何确定薪酬标准不过高或者过低，那么就是薪酬调查。了解当前的市场水平，并做一定上浮，保证企业薪酬在市场上的竞争力，就能更好地吸引人才。虽然提高待遇人人都想，但也有很多企业面临着成本压力，不可能做到。那么，做不到全员竞争力的时候，就比较考验老板和HR的决断能力和策略了，换言之就是切蛋糕的能力。我们可以考虑抓住一些关键的重要岗位，确保这些岗位的薪酬在市场上具有竞争力，同时放弃一些基础性操作岗位的薪酬水平，做好高流动性的打算。以最小的代价实现最大的效果，总比畏手畏脚、驻步不前要好。我一直坚持的一个观点就是，变革必定有阵痛，有成功也有失败，成功固然好，失败也能积累经验。哪怕只有30%的成功率，那我至少还有30%可以期望，而你什么都不做，0%的机会，慢慢等着被市场淘汰。（4）制度明确合理，员工对号入座当上述工作都做到位了，并且制度化之后，那么对于员工定薪的问题，我们就不会过于发愁。我们只需要合理地评价员工，并套入合适的薪酬标准，员工的定薪问题就解决了。这样做，不仅有制度、有依据，而且公平合理。无论是老板还是员工，除非对制度本身质疑，否则就得执行。