中层主管人员实战技能训练教程PPT.ppt

;目 录 一、什么是管理？ 二、什么是合格的管理者？ 三、如何做管理?;模块一 什么是管理;什么是管理？;何谓有效管理？;结果与过程：孰重孰轻？;1、传统管理中权力与责任的关系及问题 2、现代管理中权力与责任的重新思考：从20：80 原则谈起 3、海尔的启示;6、I admit I made a mistake 我承认我做错的事 5、You did a good job 你的工作做的很好 4、What is your opinion 您的意见呢？ 3、If you please 请吧 2、Thank you 谢谢 1、We 我们;6、We must think about is carefully 慎重考虑一下=不打算干的托词 5、It is not my fault 不关我的事=推卸责任 4、It is very difficult 那太困难了=你要我怎么办？ 3、I did it 是我做的=归功于自己 2、I know 我知道了=不愿耐心听别人 1、I 我;经理是什么？;模块二 什么是合格的管理者?;辅助业务→回答经营层的咨询及对经营层提供建议 管理业务→充分利用资源，达到工作关系的目标 实施业务→部下没能力完成无法授权的工作;现代职业经理首先是管理设计者而不是执行者。 现代职业经理首先以教练的角色实施领导。;1、学习者 2、创新者 3、培训师 4、领导 5、教练; 部门职责是以《公司部门管理制度》、《职能说明书》和《部门设置方案》等文件来作出准确、详细的规定和说明。 请您列举您的部门职责;1、每一职位的工作职责要准确、全面 2、一项工作职责只有一个责任人 3、不要设置常人做不到的职位 4、工作量合理;“人”、“事”管理;职务说明书;职务说明书的用途;职务说明书格式;职位基本资料;工作描述;工作关系网络;职位目的;主要工作职责;注意要点;常用的词语;注意要点;编号;考核标准及任职资格;职位说明书;1、责任单元与职责中心 2、职责不清的几种现象 3、纵向与横向的梳理; 部门内的管理，除了公司的规章制度外，还要有部门内的规范 1、业务规范 2、目标管理; 下级服从上级 指令统一 逐级指挥 授权 组织协调 工作确认;模块三 如何做管理？;1、如何制定目标与计划？ 2、如何制定管理项目？ 3、如何分解目标与任务？ 4、如何制定工作标准？ 5、如何实施过程管理？ 6、如何进行绩效评价与提升？;目标管理法;目标三角形;目标与关键指标设计的三种思路;外部导向法 ---标杆基准法; 公司 战略 目标;综合平衡记分卡;外资目标管理与KPI系统建立;外资公司组织目标（概要）;目标写什么？－－目标来源;目标的来源;想;1 具体的 “这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？” 2 可考核的（考核标准） “上级知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 具有一定挑战性的 “这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性（完成时间） “该项工作应该在什么时间完成？” 考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中;职责与目标的区别;管理过程举例;目标和行动计划的区别; BSC MBO 量表;部门目标的制定;巩固性目标和突破性目标;案例：A公司目标管理现状分析现状;案例： A公司目标管理现状分析存在的问题;设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的 目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值链关系不密切或根本没有关系 目标不可控 未能体现轻重缓急 未分出基本要求和较高要求;关注过程有时忽视的结果导向 过多地关注态度(如对待加班的态度） 没有及时的反馈与辅导 下级埋头拉车，不抬头看路 上司事必躬亲，不能适时授权(忽视上级目标与下级目标的关系）;没将目标与有效的行动计划相联系 好目标难落实 没有进行目标评价或评价不科学 评价前后不一致 已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目标的严肃性受到影响;2001年8-12月营销总监目标管理判分标准;货 款 回 笼;销售费用管理;管理就是大处着眼，从小处着手 高山不会绊到人，小石头会绊到人;管理项目选定表;管理目标一览表;任务确认与分解;例：项目展开表（二）;管理工作没计划的缺点;计划是什么？;制定计划的7步骤;例：年度销售计划;例：年度销售计划;制定工作标准与评价标准;标准的重要性;实施过程管理;工作检查与跟踪;控制的方法;控制的要领;控制的工具;从过去