榆树林油田法人治理结构诊断部分PPT.ppt

变化3：公司的决策权限将有针对性的进行下放 各分公司的人事招聘、任免权仅仅是对生产工人的招聘、任免上。 作为利润中心的事业部的人事招聘、任免权会扩大到整个中层管理者，只有这样才能适应利润中心的要求 成本中心 利润中心 人事权 对分公司的财务进行严格控制。总公司对分公司的财务进行管理，派驻财务人员。分公司总经理审批权限限制在：非经常性开支4000元，经常性开支2000元 榆树林公司对事业部进行财务预算控制，事业部对投资收益率负责，但没有对外投资的权利，对内投资超过一定金额须报总公司通过。 财务权 2007年以后，榆树林公司依然采用混合型管理模式，总公司职能重点将向投资、融资转移 董事会 董事会秘书处 副总经理 总经理 投资与战略发展委员会 薪酬考核委员会 财务管理委员会 审计委员会 股东大会 监事会 投资发展部 人力资源部 综合办公室 精细化工公司 采油事业部 企业文化部 财务部 保险公司 生物技术公司 投资公司 变化1：榆树林公司将进一步放权，除采油业务采用事业部管理模式外，其他均采用子公司管理模式 原油开采业务的经营方式相对单一，利润较高，而且作为榆树林公司主要的利润来源之一，建议采用事业部管理模式，这样能让采油业务的资源达到充分的共享。 成立采油事业部的原因 榆树林公司的其他业务一般是参股、控股业务，这样不能实行分公司的管理模式，同时，实行事业部也存在一定的难度，主要表现在各股东之间的利益难以协调，容易造成小股东利益受损； 子公司的独立的法人，具有自负盈亏的特点，是榆树林公司有较强的规避风险的能力。 成立子公司的原因 变化2：榆树林公司董事会的职能将通过专业委员会的管理得到进一步的强化 总公司的职能重点 要求对下属公司的管理采用分权 分权必须有较强的控制力 在公司发展的第三阶段，公司的主要任务是进行投资、融资活动，从而实现公司规模是迅速扩展。 以投资、融资为榆树林公司的工作重点，要求公司对下属公司采用分权的组织形式，这样才能将工作重点放在投资、融资上。 对于分权的组织形式，母公司必须强化控制力，才能确保下属公司不会脱离母公司对子公司的管理，才能保证公司发展战略的实现。 导读——母子公司管理 法人治理结构 组织机构设计 母子公司管理 概述 公司对下属单位管理主要通过五个方面实现 财务控制 针对公司收入和支出方面进行的控制，主要包括预算管理、内部审计和财务权限控制 充分把握财务这一命脉，对下属单位财务活动严格控制 对下属单位的关键岗位，如子公司董事、总经理、财务负责人等进行控制 贯彻执行母公司的战略计划，保证下属单位的经营活动符合母公司意愿 通过定期述职汇报和报告制度，密切跟踪下属单位的经营活动，实现信息控制 制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息 综合财务与非财务信息，在战略计划和年度预算的基础上，评价各子公司及其总经理的业绩，以业绩表现为基础的对管理人员进行奖励 合理分配资源，及早发现经营管理中存在的问题，正确评价管理人员的业绩，根据业绩进行激励，使得管理人员的行为符合公司目标的要求 人事控制 考核激励 战略计划 公司战略是公司发展的纲领，战略计划是公司的年度行动方案，及这一方案在接下来的一些年度内所需资源的分配 通过战略计划的制定来控制下属公司按照总公司的发展规划进行 信息控制 战略规划是对下属公司进行管理控制的基础 对财务控制的影响 对人事控制的影响 对信息控制的影响 对考核激励控制的影响 根据公司的发展战略，确定对下属公司的财务管理控制程度，确定财务审批权限。 根据公司的发展战略，确定对下属公司的高级管理层和财务负责人的人事选择。 根据公司的发展战略，确定对下属公司哪些经营信息需要汇报。 根据公司的发展战略，确定下属公司的任务指标，以次作为进行绩效考核的根据。 榆树林公司通过战略计划制定与实施，确保证下属单位的发展处于受控范围 原则 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望 公司总经理及业务单位负责人“拥有”各自的战略规划 公司高层领导投入大量时间对各业务单位提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 公司战略规划部门提供高层领导和业务单位在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要 战略计划的目的及原则 目的 制定公司以及各业务单位未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各业务单位战略规划的严格质询，指导业务单位的战略发展方向 战略规划流程 业务单位制定业务发展战略 质询/批准/公布战略规划 发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决 重新评价集团发展宏图 向各业务单位下达总体战略规划