运维项目控制“非停”策略分析.docVIP

精品论文 参考文献 运维项目控制“非停”策略分析 (山东电力建设第三工程公司 山东青岛 266100) 摘要：“非停”是各企业（或项目）越来越重视的指标，控制“非停”是有规律可循的，针对不同的企业（或项目）,应该采取不同的措施，关键是领导重视、培训抓实、措施到位、不断改进，同时做好上述几点，相信“非停”会大幅减少直至为零。 关键词：项目 控制 非停 分析 目前，国内无论“五大”“五小”发电集团，还是各种所有制电力企业，均把“非停”次数当做安全生产、可靠性管理的最主要指标加以控制。三公司及华丰伟业所运维的国外电力企业，虽然还没有达到象国内这样高的重视程度，但“非停”会在过程中可能造成设备损坏，同时必然影响电量指标。故运维企业对于“非停”的控制，无论在现在还是将来，国内还是国外，都具有很强的现实需要和很高的紧迫性。 导致“非停”的原因及统计分析 “非停”的原因很多，电厂不同，原因也有差别。以某厂实际情况为例： 由上看出，该厂运行操作问题占比最大，根据笔者的了解，这只运行队伍是由个人成立的运维公司组建的，人员组成很杂，平均技术水平很低，完全是一只“杂牌军”。第二大原因是管理问题，居然超过了设备维护问题，这在大多数管理已经趋于规范化的电厂是不可能的，可以判断出这个厂的生产、安全管理是比较差的。根据我们在这个厂承运期间的观察，的确如此。以罚代管、以包代管，管理粗糙，态度蛮横等现象随处可见，比比皆是。第三大原因是设备维护问题，我们看到该厂的备品备件管理很差，导致设备缺陷长期存在，另外就是消缺管理很差，仅仅就是为了表面上的“消缺率”好看而已。再加上安装遗留问题以及设备厂家问题，给安全生产埋下了很多“地雷”，使安全生产无法保障。 “非停”的控制措施 尽管各个电力企业管理各有特色，但笔者认为控制“非停”却有着共同的措施。 落实各级管理人员的责任。这句话说易做难。往往是责任不清，包括日常管理职责不清和事故（或不安全事件）责任划分不清。这个不清又是有制度描述的模糊和不可操作性引起的。因此笔者建议，认真审议一下事关设备划分、职责划分和责任划分的相关文件（不相关的不必浪费精力），修改和完善后严格执行。作为落实责任的生技和安监两部门，在不安全事件发生后分析到位、落实到位是他们的本职工作，必须首先做好，不要把他们的精力浪费在文山会海当中，把技术水平不行的主任和专工逐步淘汰。这样，生产管理的正确导向就立即明确了，生产人员就自然明白什么可为、什么不可为。 加强生产管理人员业务水平的培训。上至生产副总经理，下至班长，技术上的提高是永远的主题，没有技术上的保障，再好的管理都是空话。生产人员是电厂相对最累的，无聊的无价值的培训被大家深恶痛绝，笔者认为这就是很多电厂搞不好（也没有认真搞）的原因。故只有领导干部首先提高对培训的认识并且亲自、认真抓培训，才能收到好的效果。笔者所承运的电厂，这方面的问题比比皆是，不再赘述。但反过来，笔者作为承运队伍的项目经理，亲自策划培训，参加培训（讲课、听课、参与讨论），及时完善培训方式方法，收到良好效果。 及时分析安全薄弱环节和危险点并补强。 薄弱环节或危险点存在一定的“转移性”，即，不同的时间、环境、人员、事件均有薄弱环节，这需要各个岗位上的人员随时分析，随时采取措施。很多时候把一些经验呆板的使用，导致问题发生。应该是“世易时移，措施异已”，这就要求生产管理者、安全管理者都必须思、想，跟踪到位，措施到位，总结到位，好经验应用到位；运行、检修操作者，提前预想、实时观察、发现异常情况及时暂停、及时联系汇报等等。只有全面做到上述各条，才有可能真正做到避免“非停”，只做到一点或局部，都无法避免“非停”，有时没发生只可能是侥幸，我们不能抱这种侥幸心理。 必须全方位提高各个方面的管理。 仅仅抓好一个方面或部门的工作是不能避免“非停”，必须全面提高安全、生产、管理等方面的工作，这在很多电力企业也是成功的经验，也是最综合的“措施”。可惜的是，由于历史问题、人员成分问题、领导授权问题、资金问题等等，很多厂都出现把不住关的情况。作为承运单位，根据项目的承包范围不同，应该采取不同的措施确保安全，不可一概而论。但无论项目大小，其所涉及的方面基本如上所述。项目要全面加强管理，而不是有所偏颇、顾此失彼。笔者经历或了解的许多单位，“非停”发???的原因都是如此。 结论 控制“非停”是有规律可循的，针对不同的企业（或项目）,应该采取不同的措施，关键是领导重视、培训抓实、措