人力资源与实务全景案例课程.doc

目 录 第一章、以战略为导向的企业价值评价体系的整合与管理 7 一、企业的价值评价体系 7 1、价值评价体系 7 2、绩效评价体系中的困惑 7 （1）、什么是绩效 7 （2）、影响高绩效的个体因素与组织环境因素 8 （3）、组织绩效与个体绩效为什么会出现差异，团队绩效与个体绩效的关系是什么 9 （4）、绩效评价的理论依据及评价机制，基于人才价值本位的绩效评价机制的特点 10 （5）、企业的短期业绩和长期业绩的关系 10 （6）、绩效评价的建模 10 （7）、绩效评价指标标准的设计 11 （8）、组织的角色转变；工作轮换；跨团队跨职能的绩效评价 11 （9）、绩效评价究竟由谁来负责 11 （10）、绩效评价与薪酬分配衔接 12 （11）、小结 12 3、绩效评价的五套系统 13 二、人力资源管理核心 14 1、价值创造——创造价值的价值定位 15 2、价值评价——基于人才价值本位的价值评价机制与工具 16 3、价值分配——分配机制与形式 16 三、绩效管理的五个基本模型 17 1、以素质模型为核心的潜能评价系统 18 （1）、问题的提出 18 a、选对人重要还是培养人重要？ 18 b、企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位上能够产生高绩效？ 19 （2）、素质 19 a、什么是素质 19 b、素质模型 20 ·作用——素质模型如何驱动记绩效的形式？ 21 ·应用 21 （3）、素质模型的建立流程 23 （4）、素质模型示例 23 a、选择科学的潜能评价工具 23 2、以任职资格为核心的职业化评价体系 23 （1）、以任职资格为核心的职业化评价体系 23 a、问题的提出 24 ·选择科学的潜能评价工具 24 b、在中国企业推行职业化行为标准的目的 25 c、职业行为管理的意义 25 d、英国国家任职资格标准体系 25 e、职业化行为标准是什么 32 ·职业化标准开发步骤 32 （2）、职业化标准建立的原则 32 a、标准分层分类 32 （3）、职业化资格标准 32 a、资格标准结构 32 b、资格标准示例 32 （4）、行为准则结 32 a、行为准则结构 33 b、职业化标准开发步骤 33 c、职业化标准建立的原则 33 d、职业化行为标准是什么 34 （5）总结 34 3、以KPI指标为核心的绩效考核系统 34 （1）、问题的提出 36 （2）、KPI设计的三种思路 36 a、外部导向法——标杆基准法（Benchmarking） 37 ·标杆基准法 37 ·标杆基准法的操作和程序 37 b、内部导向法——基于企业愿景与战略的功关键设计法（Key success factors） 38 ·内部导向法 38 ·设定绩效考核目标的基本模式 38 c、综合平衡记分卡——（Balanced Scorecard） 38 （3）总结 39 4、以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 40 （1）、问题的提出 40 （2）、中期述职报告 43 （3）、中期述职报告的目的 43 （4）、经营检讨 43 （5）、小结 43 （6）、中期述职报告的方式 43 5、以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环体系 44 （1）、问题的提出 44 （2）、绩效管理循环 44 6、总结 47 第二章、系统思考——战略性人力资源管理 47 一、系统思考企业人力资源管理的三个基点 47 1、企业的可持续发展与人力资源管理 47 （1）企业可持续发展的理念依据——使命、愿景与核心价值观 49 （2）企业持续发展的客观依据——市场、客户 49 （3）企业人力资源管理的新职能：持续提供面向客户的人力资源产品与服务 49 2、绩效考核中各自的角色 50 3、薪酬的模式 50 二、为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉 51 1、人力资源管理与智力资本优势的独特性成为企业很重要的核心技能 53 三、与企业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素 54 1、企业获取人力资源竞争优势的线路 54 2、企业人力资源的角色 54 3、将人力资源管理与企业目标相结合 54 四、新经济时代的特点与人力资源管理 55 1、决定和影响企业人力资源管理的新力量 59 2、知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一个人才赢家通吃的时代 60 3、企业人力资源管理的新职能：持续提供面向客户的人力资源产品与服务 60 4、人力资源管理面临的新三角 61 五、知识型员工的特点及其管理策略 61 1、 知识型员工的特点 61 （1）知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性 62 （2）知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作。由追求终生就业的饭碗转向追求终身就业的能力。 62 （3）知识型员工的工作过程难以直接监控、工作成果难以衡量，使得价值评价