企业管理综合案例分析.docVIP

目　　录 企业管理 1 企业方法：如何跨入新业务 1 构建战略驱动力打破企业成长的瓶颈 4 论企业管理的“三七”开 8 如何进行企业战略管理？ 9 企业文化 10 商刊:西门子艰难的企业文化改革之路 10 企业文化战略成功关键在于战略文化 13 德力西：借壳企业文化与多元化战略 14 企业文化建设的对策及思路 15 企业文化的真相：责任 16 企业党建企业改革 18 为国企改革发展稳定提供有力保证 18 开展“四好”领导班子创建活动　推动国有企业健康快速发展 19 大连市供水有限公司部署年度党建工作 25 围绕中心 服务大局 创新发展——青海电力公司2006年党建工作综述 26 自觉参与民主管理，畅谈公司发展大计——西北电网代表团认真讨论会议专题报告 27 中小企业信息 28 中小企业：如何处理好经销商的退货问题？ 28 优化金融服务 扶持中小企业发展 32 福建农行营业部助推小企业发展成长 35 农村信用社如何破解中小企业融资难初探 35 国企治理 40 我国金融资产管理公司运作模式探析 40 卷烟工业企业法人治理结构与运行机制研究 43 国内集团公司管控体系改革面临新转折点 49 企业管理 企业方法：如何跨入新业务 　　面对新业务的诱惑，每个企业都跃跃欲试，但是，隔行如隔山，怎么判断跨越的风险，你知道自己与新业务的距离有多远吗？请看—— 　　扩张的烦恼 　　浙江有一家专门生产传统彩电配套组件的加工企业，由于彩电业利润总体滑坡，使得企业的生存受到影响；加之近几年等离子彩电的兴起，传统彩电更是受到挑战。 　　由于企业是属于整个产业链中的一环，缺乏自身的主动权，所以深受其累，企业决策者一直想转换行业，但是究竟该进入哪个行业，如何进入才不至于失败？这些战略选择成了困扰企业发展的一个大问题。 　　事实上，这不仅仅是这一个企业的矛盾，而是企业的共性所在：不仅仅是面临利润滑坡的被迫转型，还是在行业发展的鼎盛期，跨领域跨行业扩张的冲动始终伴随着企业的一生。 　　可以理解，企业的目的就是追逐利润。虽然我们一再强调强化企业核心能力、固守本业，但是新业务却始终对企业具有高度的诱惑力，这种冲动一方面源自继续强化主业的防守策略，比如沿着产业链的纵向扩张；更多来自于新业务利润的诱惑以及股东或利益相关者的压力，比如好孩子虽然在童车制造领域已达到了全球范围内的“隐形冠军”，但宋郑还是要选择“冒险”挺进零售业，因为这样可以为未来的上市“谋得”更好的“市盈率”。 　　但是这种新业务的扩张往往是风险与机遇同行，甚至是风险大于机遇。 　　据Michael Collins对1989年到2004年之间，60多家美国零售业公司300个相关多元化扩张的案例进行调查，统计结果发现，只有29％的新业务获得了“赢利性增长”，如果对扩张成功的指标加以严格限定，采取“积累赌注”（即不仅满足净现值为正，同时实现收入与利润的增长超过5％）的指标衡量，那么这个比例将进一步下降到15％（“积累赌注”比“赢利性增长”意味着新业务更强的增长和赢利空间，也是更牢靠的统计数据）。 　　【案例】云南一家大型工业品企业，准备进入核桃油和核桃粉生产领域，该领域在国内尚属空白。企业之所以做出这个重大的决策，其依据由于核桃油有降低血脂、提高人体大脑发育等独特优势，据此他们做了“可行性分析报告”，通过分析确定该产品会成为市场娇子。 　　于是，企业很快投资4000多万元启动了这个项目，买土地、建厂房、购买生产设备和引进专门人才等。生产的过程很顺利，一年后，产品正式生产出来，并运用销售过工业品的营销团队来销售核桃油产品。但半年下来，除了有意识地销售了几十瓶核桃油和部分核桃粉外，大部分产品在仓库积压，新公司流动资金遭遇瓶颈。万般无奈，企业想与金龙鱼合作OEM也未能成功，陷入了空前的困境。 　　要降低扩张中的风险，首先就要衡量新业务与企业的匹配程度。这个道理很浅显，行业跨度越大，对管理、技术等要求就越高，组织的学习成本就越大，成功的可能性就越小。 　　结合国外的研究结果，我们发现有五个指标在企业拓展新业务时极具代表意义，如果在扩张之初就认真审视测量这几个指标，那么风险将大为降低。因此我们用这几个关键指标来判断新业务的匹配程度，以此做出比较准确的判断。我们将之称为“测距指标”。 　　“测距指标”一共有五项： 　　第一是距离指标：判断你选择的新业务与自己的核心业务是不是太“遥远”，这种比较要素包括二者的资源基础、成本结构、目标客户和公司能力、文化等。比如在DVD取代VCD的初期，由于DVD的碟片资源比较少，价格昂贵，对于客户而言无疑增加了其转换成本，所以选择这个时期进入的企业在短时间都无法赢利。相反，如果顾客承担的转换成本很小，则企业成功的概率将显著提高；这些是一些跟随型企业为什么可以大获成功的一个原因（先驱者已经降