人力资源管理概论期末大作业《福林汽车配件有限责任公司对人事权的下放》.docVIP

人力资源管理概论期末大作业 福临汽车配件有限责任公司对人事权的下放 福临汽车配件有限责任公司位于珠江三角洲，是乔国栋于10年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务，是个人合股企业。乔国栋是公司董事长兼总经理，傅立朝是副总，主管生产，手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是傅总自己找来的。事实上创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至4位车间主任人选，全由傅总包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的。乔总并未全力关注公司发展的全局和战略，至少1/4的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来效益相当不错。 从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都他们说了算，公司领导基本不过问。7年发展，公司规模扩大到340人左右，业务也复杂起来。乔总发现当初那几年全公司和睦大家庭的气氛消退了，员工士气在不断下降。领导班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事职能的办公室了。但这办公室该设在哪一级，班子意见先是不一致的。争辩再三，才决定设在生产厂长之下，该办公室有主任1名，并配1名秘书。 公司财务科有位成本会计师，叫郭翰文。他6年前从北方一所大学工商管理专业毕业经他的父亲，乔总的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。那时公司还小，工作分工不细，他聪明能干，科长让他管成本控制，不久他就熟练了。他的工作使他跟生产与营销两方面的人都多有接触，人缘甚佳，乔总和傅总都觉得这小伙工作自觉，受到大家喜爱。但他常说，我并不喜欢干财会，我其实爱搞人事工作，喜欢跟人打交道，不爱跟数字打交道。他那天在食堂，正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭，他从小周处听到公司要设“人事办”的消息，于是他闻风而动，马上递上书面申请，要求当这“人事办”主任，又分头向乔、傅、关三巨郑口头汇 报，便找领导软磨硬缠，后来他终于如愿以偿，当上了“人事办公室主任”。上任前，乔总关照说:“你这人事办公室干得好坏，对全厂工作很重要。” 郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各车间主任发出书面通知说:“为适应公司的扩展，公司决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此成立本办公室。今后各车间一切人事方面的决定，未经本主任批准，一概不得擅自执朽 ” 通知下发后，车间主任们对此政策变化的不满便接锺而至。刘厂长有一回见到一位车间主任，问为什么生产下降了，听到主任们的抱怨，说:“工人们己经跟刚招来时不同，难管多了。”又说:“我的手脚给捆住了，还怎么管得了工人。如今奖励、惩罚、招聘、辞退，我都没了权，叫我怎么控制得了他们?怎么让他们出活?” 有一天，有位姓林的女工闯进人事办公室气冲冲地说，她被车间主任无缘无故地辞退了。郭主任说:“别急，让我先搞清楚情况。”就给那车间主任挂了电话:“喂，三车间张主任吗?我是郭翰文。你们车间小林是怎么回事?”“我炒了她鱿鱼。” “这我知道，但为什么?” “很简单，我不喜欢她。”“你知道，没有人事办批准，你是不能随便辞退工人的。”“是吗?可是我已经辞退她了。” “老张，你不能这么办。你总得有个站得住脚的理由才……”“我不喜欢她这一点就够了。”电话到此给挂断了。 郭主任把这事向刘厂长作了汇报。刘厂长做了不少工作，并坚持让小林复职，这事才平息下来。但车间主任们关于招的工人质量差，自己没有人事权，管不了的抱怨却有增无减，并主张人事办应当管的事越少越好。这事终于闹到傅总那里，但乔总出差走访用户去了。刘厂长对傅总说，看来，现在这厂的规模还不算大，用不着设一个专门的人事职能部门。他还建议用行之有效的老办法，去让各车间主任自己管本单位人事工作，郭主任还是回他财务科去做原来的成本会计为好。傅总左思右想，觉得恐怕只好按刘厂长意见办了。但他说还是等几天乔总回来后，请示了再定。 【思考题】 1、为什么最初福临公司同意把人事权下放给车间主任?为什么当初这套办法看来还算有效? 2、你认为该公司这样处理人事职能恰当吗?若恰当，为什么?不恰当，又为什么? 3、郭翰文改行去干人事，是否正确?为什么? 4、你若是乔总，回来听了傅总的汇报，会怎样决定?为什么? 5、福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理了你从这案例的研讨中得到 些什么教益? 答：1. （1）在最开始的阶段，福临公司只是一个小企业，公司规模不大。将人事权下放到车间主任，一来公司人数不多，该车间招录的员工与其该车间的效益挂钩；二来，在创业初期，其高层领导也没有明确的管理体系人力资源管理于是出了长达7年之久的人事权下放公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，可以人尽其二来可以让心里上有