人力资源管理课件 第五章 培训.pptVIP

第五章 培训 主要内容 培训概述 培训的方法 企业培训体系 培训的效果 新员工入职导向 学习型组织 第一节 培训概述 培训的： 概念、作用、分类、原则、目的 投入、现状、问题、误区 概念 组织为改变本组织的员工的价值观、工作态度和工作行为，使他们能在自己现在或未来的工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的一切有计划、有组织的努力。 培训是奖励还是惩罚？ 培训还是另外招人？ 培训着眼于现在还是未来？ 作用—双赢 提高工作绩效 提高满足感和安全水平 建立优秀的企业文化和形象 分类 学历教育 一般知识 基础知识 理论知识 脱产 与应用有距离 企业培训 特定知识 专业知识 实际知识 在职学习 可以马上应用 原则 学以致用 知识技能与企业文化并重 全员培训与重点培训 严格考核和择优录取 战略目标原则 投资收益与规避风险 目的 摩托罗拉、IBM公司 知识技术更新、价值观塑造、行为习惯培养 案例：打电话与企业文化（微软） 对管理人员的培训目的 人际能力 沟通、协调、冲突处理 独立解决问题的能力 发现问题、诊断问题、提出对策、作出决策、执行力 投入与现状 While some companies ---- IBM, Xerox, Texas Instruments, and Motorola for instance ---- devoted 5% to 10% of their payroll dollars to training activities, the average training investment by U.S. firm is less than 2% of payroll. Experts estimates that between 42% and 90% of U.S. workers need further training to get them up to speed. 国内企业对培训的投入 存在的问题 观念落后，培训是成本而非投资 缺乏针对性，跟风 无明确目标 未从战略高度来系统考虑 重数量轻质量 缺乏培训效果分析 理念误区 一直较少投资培训，但经营业绩也还不错，这似乎可以证明培训是可有可无的 用解聘不合格员工和招聘新员工来代替培训 培训后员工远走高飞可能是民企投资培训最苦恼的事 有的企业因为属于承包性质，承包期满后跟以前的经营者没有关系了 方法误区 培训内容：重理论，缺少实际案例。案例陈旧、全盘西化，效果有限。 培训方法：偏重于课堂教学，而不是案例分析与研讨，以教师为中心，缺乏培训双方的有效沟通 培训技术条件：缺少现代培训辅助技术，一定程度上影响了培训效果 培训的队伍：缺乏实际管理经验，缺乏有效的传播技能训练 思考 人力资源管理到人力资源开发 企业与员工的博弈 培训费用的保护期 第二节 培训的方法 成年人学习的特点 培训的常用方法 优缺点比较 成年人学习的特点 学习的一般规律 成人学习的推荐模式 培训的常用方法 讲授 讨论 游戏 模拟训练 师徒制 参观 实习 讲授 老师比学生要强些 效率高：乘数定律 是一种被动式的培训 提高讲课效果的方法 高质量的老师 移情作用 新奇 听众分析 讲授法的成功经验：画树模型 讲授法的技巧 讨论 互动式的 参与性强 效率低 发言人水平不高 讨论的原则 要提前做准备 人数不能太多 讨论的方法：头脑分暴法(brain storm),分组竞争 游戏 增加兴趣 增加印象 知识有限 不是培训的主流 沟通和营销培训比较适用 游戏：无言的沟通 拓展训练 adventure learning 注重于利用有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能 野外培训和户外培训 培训能力：自我意识，问题解决，冲突管理，风险管理，团队意识 活动：登山，爬墙，攀绳，有保险的蹦极，登梯，从两座塔之间的钢丝上走过 模拟训练 案例讨论 情景模拟 实物模型 师徒制 在实践中学习的方法 效率低 师傅不好的东西传给学生 师傅的保留 思考 猫与老虎的故事 教会徒弟饿死师傅 如何避免？ 参观 百闻不如一见 实物与经验一起学 走马观花，只学到表面 参观者要是行家 案例：日本人在中国参观 实习 On the Job Training (OJT) 优点: 变废为宝 缺点: 失败的成本 优缺点比较 第三节 企业培训体系 培训的流程 培训需求分析 培训的设计 实施培训 培训需求分析 培训需求分析的方法 需求调查表 绩效考核结果 事故调查 能力测评 工作能力分析 SRK模型 Katz 模型 一般模型 SRK模型 Skill based (技能型） Rule based （规则型） Knowledge based （知识型） Katz模型：管理者的三种技能 技术技能：