阿里巴巴企业发展战略分析.pdfVIP

阿里巴巴战略发展 21世纪的中国，风云变幻，而在这场大国复兴的宏篇巨著中，商业兴国的理念正逐步深 入人心，并有越来越多的企业用其自身行动诠释这一理念。在众多的片段中，有这样一些独 特的片断，他们通过不同的方式构建自己的商业生态圈，构建属于自己的商业帝国：以阿里 巴巴为代表的创新型商业生态圈，在自己的战略布局下不断创新新产品，各个产品之间又能 相互联系；以分众为代表的整合型生态圈，通过并购不断完善自己的生态圈，每个企业个体 之间相互依存；以百丽为代表的进化型生态圈，通过自身发展不断完善产业链。三种生态圈 特点不同，演进模式不尽相同，但都符合自身特点，再一次验证了在商业世界中，没有唯一 正确的模式，只有适合的才是最好的道理。在众多的商业生态圈中，以阿里巴巴为代表的创 新型商业生态圈，更是以其内生的创造力不断推进商业生态圈的延伸和丰富。 马云领导的阿里巴巴创办于1999年3月，以50元注册资本起家，经过八年多的发展， 目前已经成为市值200亿美元的中国互联网市值第一的企业，并已形成了阿里巴巴公司、淘 宝网、支付宝、阿里软件、中国雅虎、阿里妈妈六个业务齐头并进，相互支撑的局面。至此， 阿里巴巴集团初步打造完成了开放、协同、共荣的电子商务生态系统，阿里妈妈将与阿里巴 巴集团的B2B、C2C、软件服务、在线支付以及搜索引擎形成优势互补，全面覆盖中小企业 电子商务化的各大环节。阿里巴巴的八年中，虽然经历了互联网泡沫的破裂，非典的肆虐， 竞争对手ebay的进攻，也经历了收购雅虎之初的困惑，但依然屹立不倒，并不倒壮大。 那么，阿里巴巴能够在纷繁复杂的市场环境中，依靠自身的创新力量不断构建商业生态 圈的秘密究竟在哪？阿里巴巴能否不断完善自己，克服不足和障碍，最终成为中国商业力量 的新代表？阿里巴巴集团的成功又给了中国的企业什么样的启示？这一些都值得细细咀嚼。 战略愿景，提供生态圈构建原始动力 正确的战略是成功的一半，任何一个成功的企业都需要适合于其自身发展的战略愿景和 战略定位，无数成功的企业都证明了战略愿景的重要性，包括GE、沃尔玛、三星等。良好 的战略愿景，为企业制定正确的企业战略、业务战略和战略保障体系提供指导方向，为企业 形成恰当的企业文化和品牌理念提供参考，而对于阿里巴巴和马云来说，其宏大的战略愿景 除了以上基本要素外，更为其构建创新型商业生态圈提供了原始动力。 阿里巴巴的战略愿景可以从三方面理解：第一，要持续发展102年，打造跨越三个世纪 的世界名企；第二，要成为全球十大网站之一；第三，让天下没有难做的生意，只要是商人， 就使用阿里巴巴。阿里巴巴的愿景宏大高远，为打造生态圈提供了原始动力，特别是“让天 下没有难做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴”，非常具有指导意义，使得阿里巴巴集 团从内心深处全方位思索如何实现这一目标，正是在这一具有指导意义的战略愿景下，阿里 巴巴上路了。 纵观阿里巴巴的发展历程，脉络清晰，如同经过测算般精准，短短几年时间已经完成了 战略布局，业务涵盖B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六个大领域： 1999年公司成立；2000年获取2500万美元投资大力发展阿里巴巴；2003年5月投资1亿 推出个人网上交易平台淘宝网，并提前实现当月当日100万元人民币；2003年10月创建支 付宝，进军电子商务领域；2005年8月，兼并雅虎在中国所有资产，成为中国最大互联网 公司，进军搜索领域；2007年1月成立阿里软件，进军管理软件领域；2007年11月，阿里 巴巴在香港上市，融资15亿元，创下中国互联网公司融资规模之最，并形成了香港万人空 巷的局面；近日，借助阿里妈妈进军网络广告服务。 阿里巴巴的战略愿景，为企业构建商业生态圈提供了最原始动力，而顾客视角和创新文 化的内外兼修则为阿里巴巴打造商业生态圈提供了坚实基础。 创新文化+顾客视角：夯实基础 企业的战略愿景为阿里巴巴打造商业生态圈提供了最原始的动力和方向，而对于任何一 个成功的企业来说，动力和方向是必须的，但并不是全部，同样对于阿里巴巴也是如此。 阿里巴巴将品牌核心理念内化为企业内部创新机制和文化，为企业打造商业生态圈提供 源源不断的能量，同时以顾客视角为中心，充分把握顾客价值和外部市场，两者结合起来， 内外兼修，推动企业打造创新型商业生态圈，夯实基础。 阿里巴巴坚持服务第一，顾客第一的品牌核心理念，并将这一理念通过品牌内化策略内 化到企业内部。品牌内化策略可以理解为将品牌文化和内涵，渗透到公司日常工作的每个环 节，特别是公