津贺一宏开启松下新纪元的领路人.docVIP

津贺一宏开启松下新纪元的领路人 　　一个男人，是否总会渴望人生中有一场真正属于自己的战役，即便满身伤口，那也是值得骄傲的勋章？ 　　松下，无疑是日本最优秀的企业之一。 　　很长一段时间内，它都是中国人最熟悉的日本品牌之一。其创始人松下幸之助，与创办索尼的盛田昭夫，创办本田的本田宗一郎，以及京瓷创始人稻盛和夫，被称为日本四大“经营之圣”。随着松下在海外高歌猛进开疆拓土，他的经营思想和管理理念广为传播，被奉为圭臬。 　　但是，2012年6月，55岁的津贺一宏接手松下的时候，这个庞大的帝国似乎正在走进深秋。 　　事实上，遭遇困境的还有索尼、东芝、夏普，在全球新一轮产业变革中，日本企业集体迷失。而韩国和中国台湾竞争对手的崛起，让日本整个消费电子产业都面临进一步挑战。 　　这一年，松下被迫宣布取消2012财年的分红，此举为60年来首次。 　　“业务模式已经过时”，“曾经业绩出色的电视业务成了累赘”。 　　奉命于危难之间。刚刚就任社长的津贺一宏，在股东大会上面对的是“失望和忍无可忍”。而在此之前，“松下的股东大会是被粉丝包围的大会”。 　　我们常常推崇日本企业的“工匠精神”。辩证地看，工匠精神的另一面就是抱残守缺。时代洪流滚滚而来，瞬息万变，要想不被淘汰，只能不断进化成新的更适应商业环境的物种。而过于强调执着于经验，就意味着丧失了机会。 　　唯有恐惧才能造就伟大。所以―― 　　这个曾被视作“日本制造”骄傲的老牌巨人，能找回它昔日的荣光吗？ 　　在全球产业浪潮中，松下能否重新锚定新坐标，重启公司增长引擎？ 　　如何为松下下一个百年开辟一条新路径？ 　　与彷徨的索尼、“卖身”的夏普、押注核电失败的东芝不同，五年时间，津贺一宏以一种虽千万人吾往矣的领导者姿态，带领一家日趋板结的巨无霸公司?出了一条浴火重生之路。 　　其成功转型背后经历过的那些危机和险象，抉择和决断，不仅在世界范围内具有标杆意义和样本价值，尤其更值得新常态下的中国企业家们研究和借鉴。 　　有一个词，名为复兴。 　　你愿意怎么痛？ 　　采访地点定在日本关西的守口市。这里正是世界500强企业松下电器的总部所在地。 　　过去五十多年，弹丸之地的日本，不仅涌现出一大批在全球都具有影响力的跨国企业，还诞生了诸多受到世界范围认同和推崇的管理思想，包括松下幸之助的“自来水哲学”。 　　据说稻盛和夫年轻时，就因听了松下幸之助关于经营之道的演讲，在京瓷的发展中大受启发。而在松下，尽管掌门人换了一拨又一拨，办公室墙上依然挂着这位创始人的照片。这是一个传统。 　　同样成为传统的，还有松下幸之助提出的商业大计，它主张大量生产价格低廉的消费电子产品，此后各任社长都严格恪守。 　　但这显然已不能阻挡日本电子产业的整体性衰退。 　　一个最典型的例子是，等离子产业曾被松下寄予厚望，在日本前后耗资高达4 850亿日元投建三处面板制造厂。然而，液晶技术的进步大大削弱了等离子的竞争力，大笔投资非但没有实现盈利，反而伤了松下的元气。 　　再比如，随着电子产品的数码化，半导体领域的“摩尔定律”迅速波及，加上全球化生产、模块化革命，产品价格雪崩，严重挤压了日本巨头们的利润空间。 　　“在考虑公司祖训规划之前，我们应该先考虑下公司能否安然度过眼前的困境！” 　　发出振聋发聩之语的津贺一宏，临危受命，成为松下历史上除创始人家族成员外最年轻的社长。 　　当时摆在他面前的，是“你愿意怎么痛”的问题――“是以壮士断腕的勇气，剜去成长的‘腐肉’轻装上阵，还是讳疾忌医，让局部的‘腐肉’演变成企业的腐朽？” 　　上任不到两周，津贺一宏就开始着手削减重组松下的90项业务。比如电视/等离子、半导体等，或撤离，或重组。 　　一方面是果断止血，另一方面，拿出资金偿还到期的公司债券。 　　当企业尤其是松下这样的超大规模企业，面临生死关头，正是考量一个领导者勇气和担当的时候。 　　“事业部”“终身雇佣制”“年功序列”等日本企业的管理制度，均为松下幸之助首创。在保守的日本企业文化里，领导者有没有挑战传统的勇气？ 　　1979年大学毕业即加入松下的津贺一宏，曾是“公司晋升最快的高管”。对他来说，最坚定的信念就是，这是一家绝对不会倒闭的公司。 　　为此，津贺一宏在到任后的前18个月，访问了39个事业部，直接到工厂与员工面对面对话。 　　“非常时期要有非常的想法和行动，不应受外界价值观的干扰。” 　　但这依然是个无比艰难的决定。津贺一宏告诉我们，在与松下相伴近40年中，“最痛苦的事情就是在改革时期进行的人员调整，让很多人提前退休甚至裁员。他们就像我的家人一样，?榱斯?司发展却不得不让他们离开。” 　　而为了提高决策速度和执行力，他甚至一度将总部核心职能人员全部集中在同一楼层。