第10讲人事工作.pptVIP

版本：2004 管理学 第10讲 管理人员的任用 邵 冲 中山大学管理学院 * 学习内容 2.管理人员 的聘用 3.管理人员 的绩效评价 4.管理人员 的培养 1.管理人员 需要评估 10.1管理人员需要评估 1.确定所需管理 人员的人数和类型 2.确定可用的 管理人员资源 6.培养管理人员 5.评价管理 人员的工作 4.聘用管理人员 3.分析对管理 人员的需要 任用管理人员的过程 1.管理人员的流动频率 2.管理人员的年龄结构 3.管理人员的培养情况 4.管理人员的储备情况 管理人员供给分析 1.企业规模 2.组织结构的复杂程度 3.企业扩大（或缩小）规模的计划 4.管理人员的流动频率 管理人员需求分析 管理人员的需求与供给分析 10.1管理人员需要评估 1.选拔 2.调配 3.提升 预期日后管理人员 数量增加，则培养 1.培养 2.提高报酬 3.外部招聘 1.改变计划 2.外部安插 3.下岗、降职 4.提前退休 多 供给 少 多 需求 少 管理人员需要分析矩阵 10.1管理人员需要评估 10.2管理人员的聘用 1.比较法 2.职务因素法 3.时距判断法 指确定不同职务之间相对价值的分析判断过程。 职务评价 1.职务范围要适当 2.工作量要饱满，职务内容要有挑战性 3.应当反映所要求的职务技能 1.将有关联的任务集中 2.将几种任务合并 3.与客户建立直接联系 4.迅速和具体反馈 5.纵向丰富和充实 指通过任务组合形成完整职务的方法。 职务设计 1.观察 2.交谈 3.问卷调查 指收集、分析和记录职务相关信息的过程，目的是了解职务的性质、内容和方法，以及确定该职务的任职资格。 职务分析 准则 方法 概念 职务研究 职务研究、职务分析、职务设计与职务评价 把组织作为一个整体进行观察，并使各组成部分的活动相互协调的能力。 概念技能 能够以集体成员的身份有效地工作，并能够使自己所领导的集体紧密合作的能力。 人际技能 掌握专业知识，对专业性问题进行分析，灵活运用专业工具与专业技术的能力。 技术技能 12 38 50 基层管理者 23 42 35 中层管理者 39 43 18 高层管理者 概念技能 人际技能 技术技能 不同层次的管理者用于每项技能的时间分布(%) 管理的个人技能 10.2管理人员的聘用 管理人员的个人特点：有管理的愿望；与他人交往的才能和感情交流；正直和真诚；过去的管理业绩。 10.2管理人员的聘用 在组织内部的一种职位变动，由低级的职位提到较高的职位，比以前担任更大的责任，需要更高的技能。 提升 在评价应聘人员的长处 和短处的基础上，为其寻找一个合适的职位。 安置 指从应聘人员中间选择符合职务要求的人选。 选拔 指吸引符合组织需要的合适的人员到组织来应聘。 招聘 招聘、选拔、安置和提升 1.发展机会 2.潜在的挑战因素 3.提升的可能性 4.工资水平 5.福利待遇 6.工作的稳定性 1.对职务的了解 2.技能 3.能力情况 4.天赋 5.动机 6.以往的业绩 组织 求职者 面试；测评；人才评价中心 1.个人喜好；2.职业素质；3.行为预测；4.背景参考；5.目标选拔 1.打击组织内部成员的积极性； 2.可能误用人才； 3.引发新老人员的矛盾。 1.选材的范围广泛； 2.有利于引进新思想、新观点； 3.有利于吸引优秀人才。 外部招聘 1.不利于吸收优秀人才； 2.难以做到才职相称； 3.不利于引进新思想和新方法； 4.选材的范围有限。 1.可以鼓舞和维持组织成员的士气； 2.有利于稳定队伍，防止人才外流； 3.误用人才的风险较小； 4.被提拔者能够较快的开展工作； 5.近亲繁殖。 内部提拔 缺点 优点 聘用政策 内部提拔与外部招聘的比较 10.2管理人员的聘用 彼得原理忽视了一个人成长的可能性，但它也提醒我们，不要轻率地从事选拔和提升，不要把晋升当作惟一的激励因素。 评价 1.组织有足够多的职位可供晋升 2.组织成员有足够长的时间完成晋升 假设前提 到头来，一切岗位都将被无力执行职务的不称职者所占据。 彼得推论 在等级制中，每个人都有可能被提升到力难胜任的岗位。 彼得原理 彼得原理 10.2管理人员的聘用 11 48 19 网络联系 026 44 19 有限的管理者 11 28 13 成功的管理者 20 29 32 平均的管理者 人力资源管理 沟通 传统管理 有效的、成功的和平均的管理者用于每种活动的时间分布（％）