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基于流程的人力资源体系建设
----改写人力资源体系设计
人力资源这个概念进入中国时间不长,这个新领域的引进使得中国传统的基于劳资的人事管理进行了更新升级。在这个领域,人力资源工作者结合中国企业特点通过不断的匹配修正,完成了从开始的初学者到慢慢可以建立自己的人力资源管理体系的升华。人力资源工作者也由原来二线的支持型职位,一跃成为了企业的战略合作伙伴。
但是中国企业正规化管理的历史很短,并没有发达国家上百年的经验数据作为推演建模的根基,所以现阶段的战略基本是基于经验和感知的一种“忽悠”,往往战略写得精彩绝伦,却不能落实到位,就象一只没有脚的小鸟,只能在天上飞,却落不了地。企业人力资源工作者在操作的过程中往往战略归战略,操作归操作,各模块的设计对战略支持度非常低。就象很多人力资源工作者在设计KPI的时候,能做到就该岗位具体工作内容提炼出可量化的考核要素已经是不错的了,这样的KPI和战略相关性很小,怎么能驱动公司的每个员工形成合力来推动公司的整体战略呢?
所以老板总是在抱怨下属“执行力”很低,原来提出的事情到了年底没有一样能实现的。大家在请了各种各样的培训公司恶补执行力的时候,换来的结果却让人失望。真的是“执行力”很低吗,很多经理人会非常委屈的看待这样的评价,“我们平时是拼命干活,现在个个都胃病了!”这个时候,我们的人力资源工作者陷入了困境… …
返回来我们想想,战略不能落地,不是因为大家使得力气不够,而是大家的合力并不是指向前方的战略目标。那就具体落实到日常的工作上去了。这些职位工作内容的设置是合理的吗,可以形成合力吗?设计的KPI是否是驱动大家往这个方向走的?设计的培训课程设计是否能为大家补充走向战略目标所急需的养分呢?我们的战略是形成强大的营销团队,但是我们招聘的人员是否都是见到客户就兴奋的类型呢?通过固定纬度进行岗位价值评估得到的薪酬体系是否正的把钱用在了刀刃上,是否对战略有推动作用?等等问题的出现,回答只有一个,目前流行的人力资源体系设计希望是支持战略的,但是切入口不正确,或者说没有用对方法。
因为,目前人力资源体系的设计都是基于职能的!
首先,下图为传统的基于职能的人力资源管理体系的构成:
从图中看出,传统的人力资源管理体系构筑开始于组织结构设计,组织结构确定之后设计各职位权责,接下来定岗定编;之后的招聘模块、培训模块等六 大模块均以职能为基础。基于职能的体系设计最大的缺陷在于没有建立在客观特征的基础上,比如企业在进行组织结构设计的时候,往往是根据某一职能来提出部门设置,并未考虑到实 际中操作的流程,所以基于职能的组织结构设置往往会导致部门职责不清晰,模糊地带增多,经常
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