050309项目启动会文件-lifangfang.ppt

建立具有持久竞争优势的战略性人力资源体系项目启动会 建立具有持久竞争优势的战略性人力资源体系咨询项目建议书 建立具有持久竞争优势的战略性人力资源体系咨询项目建议书 太和顾问对中铁二局二公司的了解 在中铁二局整体发展战略的框架内，二公司也形成了清晰的战略定位 加快向上游发展 一组数据 建立具有持久竞争优势的战略性人力资源体系咨询项目建议书 如何建立和完善一整套支持企业战略发展并保持持续竞争优势的人力资源管理体系是中铁二局二公司现阶段面临的主要问题 公司本部机构臃肿，管理效率低下，行政党群部门职能重叠严重： 岗位职责不清晰，职位管理体系不完善 薪酬水平偏低，并且不能体现不同岗位的差别 考核流于形式，不能和激励挂钩，表现优秀的人才不能得到有效激励 人才结构不合理，缺乏有效的培养和发展机制 在企业战略确定的前提下，设置有效的管理和组织模式是战略实现的组织保障。组织结构设计必须以战略为导向，遵循以下基本管理的原则；同时必须充分考虑企业的发展性以及工程设计企业的特性 增加项目的技术含量、培养技术人才同时在薪酬、激励方面体现技术人才的价值是工程建设企业持久发展的保证 主要任务 项目诊断报告 Step 1A 太和顾问整个顾问过程包括诊断、设计及实施阶段 ，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会，会上将介绍太和顾问的工作进程、重大发现和建议 ，并与客户进行充分沟通确认 2 组织结构调整 1 项目启动 6 选拔和培训机制 Step 6A 7 项目实施指导 Step 7C 项目实施计划 Step 7A 诊断阶段 设计阶段 实施阶段 不属于设计阶段咨询内容 选拔和招聘 Step 6B 培训管理 Step 7B 太和顾问对中铁二局二公司咨询的项目内容 组织结构优化 Step 2A 职位设置 Step 3A 职位描述书 Step 3B 组织职能分解和设计 Step 2B 实施评估报告 培养HR经理队伍 5 业绩管理系统设计 业绩指标库 Step 5A 业绩合同 Step 5B 业绩 管理手册 Step 5C 4 薪酬激励机制设计 公司薪酬福利管理手册 Step 4B 公司薪酬架构水平设计 Step 4A 职位评估 Step 3C 主要阶段 3 职位管理 Step 2 组织系统设计优化 目前二公司组织结构仍然存在机构臃肿、承载社会职能多、管理人员效率低下等问题，严重影响着二公司竞争能力的充分发挥。 机构优化的思路： 优化核心业务部门; 精简管理机构; 明确部门职责,解决部门职能重叠的现象; 完善职位管理,明确岗位职责和岗位职责要求,精简人员. 作为国有企业仍然承担社会职能,除了党政工团还管理着医院、公安、学校等单位，肩负着太多社会职能。 目前部门人员多，超员严重，而且是效率低下 40 32 社管中心 151 131 公司本部 实际 定员 部门 管理人员中，技术专业比例明显偏低：943名管理人员中，工程和机械专业技术人员仅406人，其他专业361人，无专业176人。 以战略为核心的组织设计 精干高效：机构精简，人员精干 责权利对等：各岗位的责任、权力和激励必须相对应 有效管理幅度：管理人员直接管理的下属人数应在合理范围 灵活性：能对外部变化作出及时充分的反应 执行和监督分设：保证监督机构的实际作用 客户导向原则：以统一形象面对客户并满足客户需求 专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和集团目标任务的统一性 管理明确原则：避免多头指挥和无人负责现象 Step 2A 组织结构调整 工作时间 对二公司内部构成的基本思路 协助顾问团队开展设计工作 确认太和的工作成果 二公司提供的支持 《职能分解咨询报告》 相关培训 太和顾问的工作成果 工作内容概述 设计目标 借鉴及参考业内标杆企业的职能结构，合理规划二公司的职能体系，并层层分解为各管理层次、管理部门、管理职位的业务工作。 主要活动 本次咨询中将针对公司总部的各个部门，根据二公司的价值驱动因素、核心业务进行职能设计并有效分解 基本职能设计 通过确立标杆企业组织职能，运用战略、环境等变量，确定二公司的基本职能 核心职能设计 通过对基本职能的梳理和确定，提出在职能结构中起中心地位的核心职能 职能分解设计 对二公司的基本和核心职能逐步细化为各管理层次、部门、职位相对应的管理职能 Step 2B 职能设计 5个工作日 部门 科室 岗位 岗位 岗位 副总 总经理 企业目标和组织整体结构图 副总管理范围/副总职责 部门职责/部门组织结构 部门职能分解形成科室职责 职务说明书 目前，二公司的职位管理中传统观念仍然明显，能上能下和能进能出的机制还需继续深化，部分岗位人与岗位要求不符，存在因人设岗的现象，导致整体组织效率未充分发挥，针对这些情况通过组织职能分解和部门分