050429业绩体系设计总体思路.ppt

今日议题 业绩诊断回顾 太和顾问的总体解决思路 涉及范围－1 涉及范围－3：岗位矩阵分类 今日议题 二公司业绩目标体系 团队绩效指标——项目/部门层面 团队绩效的应用 岗位绩效指标设计 岗位绩效指标设计 指标权重分布 绩效管理体系设计总体框架 考核者选择 考核方法选择 量化指标：数据说话 非量化指标：等级量表设计+关键事件法 考核周期 考核得分计算 考核等级确定 绩效管理体系设计总体框架 浮动工资 浮动工资——佣金（提成） 阶段提交成果 绩效管理手册（word） 业绩合同（word） 业绩指标库（excel） 考核量表（excel） 方案设计报告（ppt） * 绩效管理体系设计总体思路 建立具有持久竞争优势的战略性人力资源体系咨询项目 北京外企太和企业管理顾问有限公司2005年4月 一、业绩诊断回顾及总体解决思路 二、绩效管理体系设计总体框架 三、阶段提交成果 没有建立一个完整的业绩管理系统，而且执行不力，公司机关的考核基本流于形式。 业绩管理系统是一个包括业绩计划的制定、实施、业绩考核及考核结果反馈面谈等环节在内的完整过程。从中铁二局二公司目前执行的考核来看， 主要存在的问题包括：缺少一个规范的经营目标体系制定流程，缺乏界定业绩完成情况的信息系统，业绩考核流于形式，缺少对业绩考核结果的反馈面谈等重要问题。同时，对项目部的考核执行不力。 1 2 对考核认识模糊，在考核过程中主观意识严重 二公司目前绝大部门员工还是承认考核的必要性，但却对如何进行考核存在着认识上的模糊，同时，在目前仅有的一些考核执行的过程中主观意识严重，导致考核结果出现不公正，员工对考核结果的认可度偏低。 3 考核指标不尽合理，考核标准的设置也有欠综合考虑 从公司目前的现状来看，对相关业务部门的考核指标集中在单一的财务维度上，比如对项目部而言，虽然考核指标涵盖了安全、质量、进度等多方面，但其的真正考核指标仅仅只有利润一项，对经营部也更多的是编标是否成功这个角度来进行考核；而对机关职能部门的考核则侧重于纪律、工作态度等方面。同时，在考核的标准设置上也存在含糊不清的现象。凡此种种，都无法对业绩目标的完成过程实施监控，也会影响到考核最终的合理性与公正性。 业绩诊断回顾（续） 4 考核反馈不足。 传统考核最大的不足是为考核而考核，这样容易让员工的注意力集中在考核结果的确定上，但是实际上业绩考核的目标并不仅仅为了出具考核结果，而是为了发现业绩上的差距，并且通过面谈反馈由主管和员工共同明确员工的差距所在及未来改进的措施，最终起到提升业绩的效果。目前的考核在此贡献甚微。 考核结果运用不当 考核结果没有完全和奖励、报酬以及职位晋升挂钩，考核结果的作用不大，导致无法及时对绩优的员工进行有效的激励，同时无法对人才结构的调整起到支撑作用，最终无法在组织目标与个人目标之间建立有机的联系。 5 太和顾问主张员工个人收益须与其绩效挂钩，这种挂钩方法更多的是基于薪酬与绩效之间的配套设计，体现“以岗定薪”与“多劳多得”。 × 个人实得 业绩收益 个人浮动 工资基数 个人浮动 工资系数 = 通过绩效 考核解决 通过薪酬 设计解决 今日议题 一、业绩诊断回顾及总体解决思路 二、绩效管理体系设计总体框架 三、阶段提交成果 绩效管理体系设计总体框架 绩效考核与反馈 考核周期 沟通与反馈 考核方法选择 考核者选择 绩效指标设计 岗位指标设计 团队指标设计 考核结果应用 培训与晋升 薪酬调整 浮动薪酬发放 绩效管理总则 绩效管理体系 机构设置 绩效管理原则 绩效管理目的 涉及范围 组织目标 绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 绩效考核： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效期间结束后 绩效实施与管理： 活动：观察、记录、总结，反馈、探讨和指导。 时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈： 活动：主管就考核的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 绩效管理体系 考核结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、绩效工资发放、培训 绩效管理体系 总经理 成本副总 企管副总 经营副总 绩效薪酬委员会 项目管理委员会 成本管理部 经营部 人力资源部 办公室 财务副总 财务部 审计部 生产副总 工程管理部 安全质量部 项目经理部1 项目经理部2 …… 公安分处 综合办公室 中心主任 常务副主任 党委书记 党委工作部 纪委书记 纪委监察部 工会主席 工会办公室 党委副书记 团委 涉及范围－2 岗位分类的依据：岗位业务特征、工作产出、工作重点的不同 岗位分类的目的：体现不同岗位指标/权重设计的层次性、细化度（全局观/具体点）、导向性（结果/过程）的差异 企管副总 …… 人力资源部部长 …… 绩效管理 …… 项目经理 …… 项目工程部部长 …… 施工管理