07、张永杰-研发项目管理（3天）.docx

研发项目管理3天【课程背景】：金融危机在逐渐地远离我们……在此过程中，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。但是，我们惊喜地发现，在这场金融危机中，还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，原因何在？本课程会给出我们一个合理的答案。1、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；2、如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；3、产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；4、矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）；5、研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断；6、领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”；7、如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；8、如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；9、研发的KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪；10、如何处理好考核的结果与过程并重的特点？11、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？12、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？【参加对象】：企业CEO/总经理、研发总监、产品线总监、研发经理、产品经理、研发项目经理等 【培训收益】：1、分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路2、掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系3、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素4、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法5、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训6、分享研发绩效管理方面的业界最佳做法【课程内容与大纲】：一、业界最佳研发管理模式概述1.金融危机对什么企业影响最大？2.“微笑曲线”的含义3.做正确的事情（市场管理体系）4.正确地做事（开发流程与项目管理体系）5.找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）6.术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）7.技术开发与产品开发相分离8.商业决策同技术评审相分离9.产品成功的标准是什么？10.新产品开发流程与研发项目管理的关系11.案例研讨：《我的项目为什么会失败？》二、产品开发的组织与团队1.产品开发组织存在的典型问题2.典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式3.成功的产品开发团队具备的典型特征4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）6.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制7.实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作8.演练与问题讨论三、产品开发的结构化流程1.产品开发流程优化的方法论（Design Flow）2.开发流程需要结构化的征兆3.开发流程优化的“七步成诗”4.产品开发流程如何结构化：分层分级a)结构化流程的层次划分b)业界的产品开发流程架构示例c)业界的产品开发详细流程示例d)业界的产品开发子流程示例e)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析a)结构化的时机b)结构化的程度c)结构化容易陷入两个极端d)结构化如何与企业实际情况相融合6.咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为7.咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程8.研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审1.企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）2.产品开发中业务决策的意义3.为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”4.高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）5.业务决策团队的角色构成与职责定义6.产品开发中决策评审点的设置7.各业务决策