- 1、本文档共23页,可阅读全部内容。
- 2、原创力文档(book118)网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
- 3、本站所有内容均由合作方或网友上传,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务;查看《如何避免下载的几个坑》。如果您已付费下载过本站文档,您可以点击 这里二次下载。
- 4、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“版权申诉”(推荐),也可以打举报电话:400-050-0827(电话支持时间:9:00-18:30)。
查看更多
2004万科薪酬改制方案说明-职员
2004集团薪酬改制方案说明
2004集团薪酬改制方案说明
薪酬理念
• 市场化:公司按照市场化原 • 均衡内外部报酬:关注薪酬
则,提供业内富有竞争力的 等外部报酬的同时,亦不能
薪酬,吸纳和保有优秀人才 忽略对工作的胜任感、成就
感、责任感、个人成长等内
• 因岗而异:薪酬体现不同岗 部报酬
位在决策责任、影响范围、
• 为卓越加薪:薪金和服务时
资格要求等方面的特性 间长短、学历高低没有必然
• 成果分享:公司获得的每一 关系,但是和业绩、能力密
个进步都和广大职员的努力 切相关
密切相关,公司发展的同时 • 薪酬保密:公司保持薪酬政
要让职员分享成功的果实 策的透明度,但个人薪酬数
据属于机密
2004薪酬改制目的
• 保持和增强竞争力
– 根据当地市场调查数据调整薪金水平(太和、ChinaHr提供的薪酬数据)
– 调整后,固定薪金基准值比70% 的当地同类竞争对手(同行业,规模相
近)高
– 通过结构调整,加强心理感觉,增强保有和吸引
• 强化内部公平
– 岗位评估是内外部比较的基础,据此结合市场数据调整内部付薪机制
– 不同岗位、不同胜任能力应在薪金管理中得到体现
– 肯定专业人员的贡献
• 保持灵活性
– 薪金保持宽幅特色,有较为充足的增长空间
– 调整年度调薪机制,使之更加市场化
2004薪酬改制综述
• 集团全面推广、应用岗位评估结果(IPE3)
• 引入依据业绩、个人能力的岗位胜任程度概念
• 取消NT描述,用岗位级别、岗位胜任程度、薪金数额确定职员薪
酬
• 薪酬结构调整:不再设置过节费和年底双薪;房补比例相应提
高;保证税后收入不减少
• 根据市场化原则,结合岗位特点,对部分专业应用特殊政策
• 对年度调薪机制做相应调整
• 发布新版薪酬政策,向全体职员公示
取消NT,设立岗位评估级别与岗位胜任程度
建立薪金管理模型
不简单应用行政级别
引入岗位级别、岗位胜任程度、薪金数额、加薪百分比等概念
避免概念混杂
NT不是公司内的级别,仅代表薪金多少
NT不能给人以明确的收入概念,需要进行转换
岗位胜任程度
岗位级别 学习期 基本胜任 完全胜任 超出期望
41 ¥***-¥*** …… …… ……
42 …… …… …… ……
什么是岗位评估
•确定影响所有岗位的共同因素—— 同样的尺子
•建立评价标准—— 同样的刻度
– 将这些因素分级、定义标准
– 为不同因素、不同等级设定不同分值
– 将岗位评估分数转化为岗位薪金标准
•评价
– 依据评估标准,对所有的岗位进行评估并汇总每一岗位的总分数
岗位评估
文档评论(0)