2004万科薪酬改制方案说明-职员.pdf

2004集团薪酬改制方案说明 2004集团薪酬改制方案说明 薪酬理念 • 市场化：公司按照市场化原 • 均衡内外部报酬：关注薪酬 则，提供业内富有竞争力的 等外部报酬的同时，亦不能 薪酬，吸纳和保有优秀人才 忽略对工作的胜任感、成就 感、责任感、个人成长等内 • 因岗而异：薪酬体现不同岗 部报酬 位在决策责任、影响范围、 • 为卓越加薪：薪金和服务时 资格要求等方面的特性 间长短、学历高低没有必然 • 成果分享：公司获得的每一 关系，但是和业绩、能力密 个进步都和广大职员的努力 切相关 密切相关，公司发展的同时 • 薪酬保密：公司保持薪酬政 要让职员分享成功的果实 策的透明度，但个人薪酬数 据属于机密 2004薪酬改制目的 • 保持和增强竞争力 – 根据当地市场调查数据调整薪金水平（太和、ChinaHr提供的薪酬数据） – 调整后，固定薪金基准值比70% 的当地同类竞争对手（同行业，规模相 近）高 – 通过结构调整，加强心理感觉，增强保有和吸引 • 强化内部公平 – 岗位评估是内外部比较的基础，据此结合市场数据调整内部付薪机制 – 不同岗位、不同胜任能力应在薪金管理中得到体现 – 肯定专业人员的贡献 • 保持灵活性 – 薪金保持宽幅特色，有较为充足的增长空间 – 调整年度调薪机制，使之更加市场化 2004薪酬改制综述 • 集团全面推广、应用岗位评估结果（IPE3) • 引入依据业绩、个人能力的岗位胜任程度概念 • 取消NT描述，用岗位级别、岗位胜任程度、薪金数额确定职员薪 酬 • 薪酬结构调整：不再设置过节费和年底双薪；房补比例相应提 高；保证税后收入不减少 • 根据市场化原则，结合岗位特点，对部分专业应用特殊政策 • 对年度调薪机制做相应调整 • 发布新版薪酬政策，向全体职员公示 取消NT，设立岗位评估级别与岗位胜任程度 建立薪金管理模型 不简单应用行政级别 引入岗位级别、岗位胜任程度、薪金数额、加薪百分比等概念 避免概念混杂 NT不是公司内的级别，仅代表薪金多少 NT不能给人以明确的收入概念，需要进行转换 岗位胜任程度 岗位级别 学习期 基本胜任 完全胜任 超出期望 41 ￥***-￥*** …… …… …… 42 …… …… …… …… 什么是岗位评估 •确定影响所有岗位的共同因素—— 同样的尺子 •建立评价标准—— 同样的刻度 – 将这些因素分级、定义标准 – 为不同因素、不同等级设定不同分值 – 将岗位评估分数转化为岗位薪金标准 •评价 – 依据评估标准，对所有的岗位进行评估并汇总每一岗位的总分数 岗位评估