供应商管理及采购成本降低技巧（PPT 164页）.ppt

供应商管理及采购成本降低技巧 案例研究 供应商怎样为奥迪的轿车增加价值 随着新奥迪 A3 型汽车投放市场，奥迪在轿车市场已成为领先者 A3 通过其优秀的设计，优良的品质,安全性和广泛使用标准装置为业界设立了新标准 A3 是奥迪仅用了 24 个月就开发成功的高级轿车没有奥迪供应商的热心和参与，就不可能完成这样的任务。 在 A4 轿车和 Avant 轿车的开发中，奥迪已经在汽车供应行业的一体化方面开创了新领域即 同步工程 同步工程是指开发步骤平行进行这样做可以节省时间，但同时要求极强的纪律性和可靠的程序，因而对公司所有部门的职员和奥迪供应商的职员要求方面必须作出彻底的改变。对于作为直接接口与供应行业相联系的采购部门尤其需要如此要求。 20 世纪 80 年代，“采购”仅仅代表一个主要以低成本采购为导向的部分购置过程然而在今天，采购承担了全面产品开发的共同责任这个变化的结果之一就是奥迪在选择供应商时进行的整体分析作为前端供应来源的一个组成部分，这些供应商在一个很早的阶段就被奥迪整合在一起，有时甚至参与了设计阶段的工作。供应商有机会以其知识和经验承担产品设计以促进生产。 采购在企业活动中的地位与作用 采购的定义 从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、能力和知识。 确定需要购买的商品和服务的规格； 选择最合适的供应商； 为制定协议做准备和实施与供应商的谈判； 将订单发给优先供应商； 订单的监督和支出控制； 后续工作和评估。 壳牌国际石油公司的采购愿景 1991 年 10 月，在对采购经营战略的介绍中，我写道：“将商品和服务的供应视为一个管理问题，而不再是简单的加以接受——它能够并且应当成为产生竞争利益和巨大财务收益的潜在力量”。 1994 年，壳牌集团花在商品和服务上的费用是 300 亿美元，为集团设立的目标是将这一数字削减 7% 尽管已达到好的效果，但是在一些领域，我们并没有达到目标。 壳牌集团迫切需要提高它的绩效，并且迅速做出更多的努力 1998 年 12 月，壳牌集团设立了到 2001 年每年将总成本削减 25 亿美元的目标壳牌集团承担不起失败；他们所做的要比承诺的更多，而不是更少所有工作在对壳牌集团与第三方之间的成本产生影响的工作岗位上的员工都能获得他们所需要的各种技能，并以专业的方式控制这些成本，这些至关重要。 像供应链管理和价值链管理这样的新术语在采购界已是平常的话题这些理念已经在其应用领域中取得了一致的成功虽然这种经验存在于集团内部，但是很明显，迄今为止我们还没有在整个组织中成功地达到所需要的人们商业行为的转变。 为了达到这种转变，我们需要将自己的商业技能提高到能以与我们最佳的技术和技能相当的水平我们必须共同工作以获得由这两方面的卓越表现所带来的复合收益……。 (Mark Moody Stuart，壳牌集团常务董事会主席) 采购管理 采购管理是指管理供应商关系所必需的所有活动。它着眼于组织内部、组织和其供应商之间构建和持续改进采购过程。因此，采购管理有内部和外部两个方面。采购管理背后的思想是—如果供应商不是由其客户管理，客户关系就将由供应商管理。 采购对企业经营的重要性 采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的 40%~60% 这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。 采购杠杆原理 采购资产回报率 资产回报率同样也能说明采购的重要性除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。 采购如何为企业绩效做出贡献 质量成本的降低 产品标准化 对产品设计和革新的贡献 减少库存 递增的柔性 采购货物的分类 原料 辅助材料 半成品 零部件 成品 投资品或固定设备 维护、修理和运营物品 采购的新发展 协作采购需求 物流中采购的整合 工程和生产计划中采购的整合 全面质量管理和准时生产 互惠协议和补偿贸易 环境问题 案例研究 一家汽车制造公司的管理层要求商务系统主管就与客户订单处理有关的所有活动的进一步自动化准备一个方案。这个管理决策符合提高销售支援办公室效率的意图：将来，更多的管理的工作必须由更少的人来完成。管理层早已将眼光放在