交付中心“入模子”总体工作方案.doc

交付中心2011年 “入模子”总体工作方案  分发名单 来自 日期 电话/传真 给 行动* 截止日期 电话/传真 * 行动类型：批准、复审、通知、存档、采取行动、参加会议、其它（请指明） 版本记录 版本 文件名 修改人 版本日期 备注 1 目 录 第1章 现状及解决方案 5 1.1 现状分析 5 1.1.1 客户不认可 5 1.1.2 员工不认可 5 1.1.3 小结 5 1.2 解决方案 6 第2章 当前项目梳理 7 2.1 项目的遗留工作梳理 7 2.2 项目的人员梳理 7 第3章 “入模子”实施方案 7 3.1 总体说明 7 3.2 项目管理 8 3.2.1 基础设施 8 3.2.2 流水线 9 3.2.3 模子 9 3.3 需求和规划设计 10 3.3.1 基础设施 10 3.3.2 流水线 11 3.3.3 模子 11 3.4 架构设计 12 3.4.1 基础设施 12 3.4.2 流水线 13 3.4.3 模子 13 3.5 代码开发 14 3.5.1 基础设施 14 3.5.2 流水线 15 3.5.3 模子 15 3.6 质量控制 16 3.6.1 基础设施 16 3.6.2 流水线 16 3.6.3 模子 17 3.7 产品积累 18 3.7.1 基础设施 18 3.7.2 流水线 18 3.7.3 模子 19 第4章 “入模子”组织架构和人员梯队 19 4.1 “入模子”专业组划分 19 4.2 人员梯队 20 第5章 “入模子”实施计划 21 5.1 总体计划 21 5.2 第一阶段：门户项目“入模子” 21 第6章 配套措施 23 6.1 绩效考核机制 23 6.2 公司信息化基础 23  现状及解决方案 现状分析 客户不认可 项目实施工作缺乏总体控制，仅仅依赖项目组成员的单打独斗，没有体现公司的积累和整体实力，交付的质量无法让客户满意，客户认可度持续降低。 在公司号称擅长的领域，并未形成客户普遍认可的专业化的业务积累，仅仅停留在实现客户的想法，缺乏跟客户的互动和引导，在客户看来我们只是一个施工队。 员工不认可 项目组成员缺乏持续的提升，各个岗位的人员青黄不接，工作强度和压力都比较大，但又不能得到客户的认可，缺乏成就感，员工对公司的认可度也持续降低，队伍的稳定性无从保障。 缺乏清晰、有效的绩效体系，现有绩效考核制度对员工的激励作用有限，难以作为一个有效的管理手段。 小结 已经到了非常危险的时候，客户不认可，员工不认可，必须做出改变。 解决方案 集中公司的优势资源，针对项目实施的各个环节建立积累和工作规范，形成“模子”，对于交付团队的各个岗位则按照模子的要求进行培训和检查。 通过这种方式，将个人身上好的做法，形成公司的积累，并传播给交付中心每个岗位，从而提高总体的实施交付能力。  当前项目梳理 当前公司已有一套比较完备的管理体系，而在执行过程中还存在这样那样的额问题，在现有项目的基础之上加强贯彻执行，就可以取得一定的改观。因此，这项工作的第一步，就是切实的梳理现有的项目，主要从以下方面进行： 项目的遗留工作梳理 项目组的剩余工作需要充分梳理，纳入到公司的标准管控体系下严格管理，明确阶段计划，并严格跟踪管控。 对于需要外部门协助的工作也进行清理，切实的解决项目组的困难。 项目的人员梳理 明确关键的岗位（项目管理，需求规划，技术架构，质量管控）的人员安排，落实责任。 明确哪些人员是项目所依赖的骨干，哪些人是有培养的潜力和空间的，哪些人是需要作出调整的。 “入模子”实施方案 总体说明 对于我们重点的领域，必须建立配套的“基础设施”，形成一条项目实施的“流水线”，针对这条流水线的每个岗位必须建立一个“模子”。 通过“基础设施”规整公司在相关领域的积累，形成可复用的公共资源，为项目实施工作的推进打下基础。 通过“流水线”规范项目组总体工作方式，提升公司内部的协同作战能力。 提供“模子”规范每个岗位的工作方式，提升各个岗位的专业化程度。 项目管理 重点在于理顺各条主要产品线的项目管控体系，包括门户、网上办税、网络发票。 基础设施 项目管理的基础设施重点关注在以下几个方面： 关键点 说明 备注 项目管控方法体系 结合公司重点领域的项目特点，提炼一套针对性的项目实施的方法体系，作为项目管理工作的指南。 项目总体管控关键点 在公司已有项目管理规范体系基础之上，针对重点领域项目，确保关键环节得到重点把控。 质控部门需以此作为项目管控过程质控的关键点。 例如门户实施的原型设计和需求确认的管理控制。 项目管理文档范本 形成重点领域项目管理文档的范本，作为各个项目管理的参考。 例如项目计划、工作任务说明书等。 流水线 遵循公司现有项目管理体系