塑造员工思维方式.ppt

员工思维模式 案例研究：宏碁在2000年的挑战 宏碁在2000年的经营状况如何？ 它所面临的主要挑战是什么？为什么？ 如果你是施振荣，在阅读此文后你会怎么做？ 宏碁变革执行规划表 领导变革的步骤 Activate a change agenda 催化变革计划 Build a powerful coalition建立强有力的联盟 Create an appealing vision创造愿景 Develop shared commitment发展共同的承诺 Enable the workforce赋予员工改革力量 Fight some quick victories寻找速赢 Guarantee system alignment确保组织制度的配合 Hold people accountable检视改革进度 Institutionalize change巩固新方向 * 塑造员工思维模式 员工能力 员工治理方式 组织能力 要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？ 学习要点 问题：要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎么样的思维模式 采用关键 绩效 绩效指标 计划 调薪 股票奖金 晋升 劝退 文化变革包括三个步骤：界定理想文化，审核现存文化并找出差距，开发工具建立新的思维模式和行为 文化变革可通过三个方向来推动：自上而下、自外而内、自下而上 在所有文化变革工具中，最有效的是高层“言行一致”和整合性绩效管理 专注少数关键领域，协调这些领域的所有资源 价值观是指导人们日常决策和行为的无形之手 价值观在个人或者企业面对困难决策（而非你的言论）时最能反映出来 当文化/价值被广泛接受、深切信奉，会成为影响公司运作的重要指引 肤浅信念 口号 真正力行者 传教士 低 高 高 低 接受幅度 信 奉 深 度 行动由信念所驱动 重新塑造员工思维模式的流程图 厘定理想文化 审核现存文化 制定文化变革战略 为了实施新的战略和组能力， 我们应有哪些不同的思考模式 和行为？ “有就更理想”与“非改不可 “打中红心”方法 我们现况如何？ 我们理想状况应如何？ 两者间最大的差距在哪里？ 如何弥合差距？ 厘定理想文化 问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者和员工）应该如何以不同的方式进行思考和行动？ 对这些价值观的必要性以及如何影响企业成功展开公开讨论（GE、MBNA、强生信条） 采用“打中红心”方法，明确阐述和界定价值观 审核员工思维模式(例子) 客户导向 绩效导向 创新 拥护变革 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 金蝶现在的状况 仿效 关系导向 内部导向 抗拒变革 2-3年后希望达到 文化变革常用工具（讲义） 自上而下工具 最高管理层沟通 市镇厅会议（双向沟通、改进行动） 文化营销/活动、奖项 利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等） 全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等 领导能力模型 360度反馈、向上反馈等 组织架构重组 人力库存盘点 新绩效标准，并加以反馈和追踪 变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权 最高管理层言行一致，以身作则 升/降职/劝退 自外而内工具 客户接触与反馈 与竞争对手基准比较 跨职能价值链流程再设计 自外而内工具 GE协同力行（取消低附加值活动） 鼓励建立员工专案工作小组 对一线员工进行授权 哪些工具适合你？ 如果你是施振荣，你会怎么做？（讲义） 面对现实状况，决定采取果断行动（2000年11月初） 立即将此文传达给最高管理层 公开承认过度分权是一个战略性失误 再次成为主导的首席执行官。将品牌业务与代工业务分开（2位BG总裁）。提升首席财务官，调进首席人力资源官?5人转型管理小组 宣布企业变革计划（2000年12月26日） 企业变革蓝图（2000） 战略变革的方向 简化：将代工业务与品牌业务相分离，简化生产运营和供应链 专注：只发展能创利的业务，精简无利润的业务；合并相关/冗余的业务（互联网、软件）；出售不相关业务 前瞻：品牌（电子服务等）；DMS（通讯、存储器等） 文化变革的方向 绩效导向 客户导向 执行能力 文化变革计划 如果你被任命为首席人力资源官负责推动宏碁的文化变革，你们会建议施振荣在接下来的12个月内做些什么？（请具体说明） 塑造员工的思维模式 问题根源分析（讲义） 不协调的人力资源系统 管理质量 人才质量 报酬 现有技能/思维模式 学习/发展 管理行为 管理能力 奖励制度 绩效评估 晋升制度 文化差距 三波行动（2001）（讲义） 裁减冗员 取消低附加值活动：简化总动员 绩