量化管理KPI培训课件.pptVIP

制版部指标方案 参考具体案例内容 PMC统筹部量化指标范例 统筹为生产的核心部门，案例公司不仅评估了统筹本身的各项工作，而且还形成了一些一级指标。比如： 交期及时率 部门不良沟通事件统计 系统问题延误率 请参照统筹部量化指标设计方案 量化数据分析实例－ 培 训 总 结 培训思路总结－1:量化系统四大特点 1.　探测器：说明在过程控制中究竟发生了什么？ 2.　鉴定器：与标准进行比较 3.　受动器：如果需要改变行为 4.通信网络 量化系统是探测器，将运营过程中发生的问题应用数据分类记录下来。 量化系统是鉴定器，定期将数据与前期制定的标准进行对比，发现是否有差异性。 量化系统是受动器，推动相关人员采取纠正与预防措施。 量化系统是一个信息系统，依靠三级数据将整个运作系统信息整合管理，整合评估，整合改进。 小组讨论： 介绍建立的部门级量化指标？ 评估量化指标的客观性，可行性。 如何作到指标的持续改进？ 专题小组； 定期评估； 不断结合新知识。 培训思路总结－2：量化关键问题点 四大管理体系的相关性 构建量化管理体系的整合性思维方式 量化指标的适用性 如何实施量化管理体系 如何持续改进？ 量化管理KPI问题讨论 hhdll@163.com 讨论1: GE绩效改革的步骤 1）决定战略目标（非统一的财务目标）； 2）找出导致非价值增值的原因； 3）列出劳动力的活动 4）消除浪费性活动 返回 数据流程图的练习 请根据实际情况，设计本部门跟相关部门的数据和信息接口流程。 附录：量化小组的评估 主要通过四种记录来显示量化小组的工作绩效。 《量化运行情况汇总报告》，每两周一次，开完量化指标检讨会后项目小组针对问题进行确认后，通告企业高层和最高管理者。 《量化监督检查表》，对日常部门量化开展情况进行随时监控，对问题进行记录和监督改善。 《量化指标改善跟踪表》，对问题进行持续跟踪，并将问题解决结果记录于《跟踪表》中。 《量化体系审核记录表》，项目小组组织，由量化推行委员会成员组织集中对量化体系进行审核。 返回 附录：整个量化体系的测量方法包括 以部门为分类标准，从工作负荷、效率和失误方面的测定。 体现公司方针的方面，从“培训 实施和考核、内外部顾客满意度、企业文化贡献度来定期评估公司的成长。 针对外部顾客的关注，我们还设计了“外部顾客满意度”的测量和“部门协作不良事件”来评定。 财务测量指标。成本指标和生产各部门的数据显示。有些直接体系财务目标，前期可先不列入量化体系，后期待完善后随时可以归入体系内。在资源利用方面可以前期开发“产能利用率”指标来表现生产活动表现在财务情况。 返回 附录：体系中部门主管的职责 对部门二级、三级指标的执行负管理职责； 确保量化指标定义与本部门工作的符合性、有效性，数据的真实性； 参与量化体系的审核技术的培训，并经考试合格。并且定期参与对量化体系的整体审核和评估活动，为本部门和其他部门的指标提供建议和改进意见； 保证本部门量化体系的持续改进工作，真正实现通过分析客观证据，提高管理素质。 量化体系前期尤其注意对工作失误的分析和处理。 盈利能力（投资回报率、利润对销售额比例以及利润对增量的比率） 市场地位 生产率（资本和人工对生产率提高的贡献） 产品主导地位（新产品的研发能力） 员工的发展（为使管理者和职业人员适应目前的和将来的公司的需要，为员工提供进一步的个人发展和退休计划，以实现公司发展和扩张） 通用电气公司的关键量化指标 通用电气公司的关键量化指标 员工的态度 事故发生率、流动率、缺勤率、不满意的数量 定期问卷调查 公共责任 股东、分销商和供应商、工厂社区 短期目标与长期目标的结合 2/5/10年目标的战术与整体战略的动态调整 返回 * 将来的时代必定是数字化的时代。管理当然如此。所以，企业在管理体系上，向数字靠拢，在人才培养上，注重评估。 * * * * * 决策者、领导本身就是推销者，在目标树立后，不断的去宣传，做到全员明白。思想通了，能够解决很多管理中的矛盾，比如很多事情很难公平。中国企业的员工难以管理，很大程度上是没有信仰，有信任危机。 * 决策者、领导本身就是推销者，在目标树立后，不断的去宣传，做到全员明白。思想通了，能够解决很多管理中的矛盾，比如很多事情很难公平。中国企业的员工难以管理，很大程度上是没有信仰，有信任危机。 * 职责权限对等原则。事实上很难做到。比如卓越公司，我们搞流程重组。李长青采购经理，权力很大，有时候工程方面的决策也参与，比如阳台上的栏杆，到底要不要换，从省钱角度，要，从工程角度，不想换。李经理说，换。大家没有错，但是，不能表面一套文件，私下里一套做法。 * 作记录，现在ISO的记录，转变为可以量化的表格。 * * * * 强生公司“雇员调查过程” 计算机信息公司“神秘雇员