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把传统业务做到极致的盒饭家族 　　皮埃尔 　　白龙家族是世界500强，他们的主营业务是盒饭。 　　1966年，法国著名的白龙家族成员皮埃尔 　　经过50年时间，索迪斯成了全球第18大雇主，40余万名员工分布在全球80个国家的33000个营业点卖盒饭。这些员工的学历构成从文盲到博士不等，收入也基本上是维持在城市的最低工资线上稍高一点，流失率高达50%。然而，索迪斯2014年营业收入却高达180亿欧元。 　　用??始人皮埃尔 　　不做低价 　　考虑到中国市场的潜力，索迪斯在拿下60多个国家后，把目光瞄向了中国。 　　索迪斯中国区总裁苏礼贤去竞争国内订单时，常会有人猜测，法国公司的服务价格一定比中国公司贵。 　　事实上，确实贵，而且索迪斯坚决不做低价。 　　盒饭市场进入门槛不高，竞争者相互之间可以血拼成本，从而导致微利经营，这是苏礼贤最不愿意看到的结果，“保证企业的利润和员工的利益才是最重要的”。 　　苏礼贤抛弃了商业餐饮云集的市区写字楼，选择远离市区的跨国公司工厂和大型企业。 　　“中国绝大多数的本地服务商与物业公司签订合同，而在索迪斯看来，物业的短期利益相当明显，交纳租金并提供设备然后经营餐标很低的产品，索迪斯提供的服务附加值并没有体现，这种合同对我们的意义不大。”苏礼贤称。 　　然而，距离间隔并不能消除来自中国餐饮企业的竞争。 　　为与国内企业消除价格差，苏礼贤将原材料分为肉类、海鲜、粮油、蔬菜等几大类，每项原材料都用一个统一的供应商，尽可能地集中规模，大宗采购，从上游供应链上降低成本，做到了“成本远低于企业自营”，与同行相比具有相当的竞争优势。 　　在上海一所国际学校，索迪斯设计的餐厅从背景的世界地图到大厅上悬挂的各国国旗，从桌椅的样式到餐盘的颜色，每个细节都考虑到儿童的心理特点。每个月都有一个国际日，索迪斯会围绕一个国家的风味来设计餐谱。每个月，索迪斯都要更换菜单，通过网络与家长沟通信息，并经常为家长和保姆开课，教授如何做好儿童餐。 　　这是索迪斯盒饭不做低价，又能隔离中国餐饮的核心优势――凭借全球化的产业结构，结合客户企业文化，对盒饭定制化、溢价化。“大型企业要通过餐饮的服务来体现企业对待员工的态度、员工的福利和激励机制，价格倒是其次。”苏礼贤解释说。 　　实际上，走高端路线，与中国企业差异化竞争是索迪斯的第一枪，能够在中国快速复制、扎根，来自于它独特的团队建设。 　　借鸡生蛋 　　苏礼贤接到的第一个来自国企的邀请，是为超过1万名员工的工厂提供盒饭。 　　这是一桩大买卖，但怎么会这么轻易落到索迪斯头上？ 　　事实上，这个国企刚刚对所有部门进行了重组，希望通过减员增资的方式，增强企业核心竞争力。不过，如何安置减下来的人员，是这个国企的主要问题。所以，他们急需一个接盘企业可以安置150多位被裁掉的后勤服务员工。 　　因为安置原职工会牵扯到管理、福利等问题，是一个非常头疼的条件。不过，这对苏礼贤来说，完全不是问题。 　　索迪斯从事的是后勤服务，绝大多数的工作只需单人或是一个团队即可完成，向来不会在物业或复杂设备上投入固定资产，员工工资与原材料等可变成本是其主要支出。 　　在与这家国企签订合同时，苏礼贤承诺并接纳了该公司中已经在从事相关工作的员工，而锅碗瓢盆、空调、烤箱、冰箱等固定设备，则以租用为主。 　　这是索迪斯全球奉行的“借鸡生蛋”式团队建设。 　　接纳这批员工后，苏礼贤建立了“营运点管理委员会”的制度，让这些国企老员工以“主人翁”精神来“自治”，充分发挥了老员工的人脉、沟通渠道和解决问题的能力。 　　索迪斯的规范化，是典型的“服务降维”――将复杂的流程简化、分解为每一项具体的操作守则。 　　拿盒饭来说，一份饭多少克、蛋白质含量是多少，荤素如何配比，这些模糊的概念，在索迪斯都有具体的标准；擦桌子、擦玻璃也都经专家中心定义后，形成标准的作业流程，顺序、手势、工具，“擦到哪种程度算干净”，都要经过反复培训来达成标准化的服务。 　　这就极大地降低了对员工素质的要求，接受培训的员工只要用心都能做好，与经验和学历无关，更易复制和规模化。 　　截至2014年，通过提供标准化的服务流程和程序控制，苏礼贤与包括海尔在内的多家大型企业，逐一签订了从一年到五年不等的合同期限。 　　盒饭中的大数据 　　中午11点半，北京某工业园。 　　身穿蓝色制服的员工们穿过与工厂相连的安检通道鱼贯而入，来领盒饭。这是一个24小时营业、可以同时容纳1000人的餐厅，在长达约80米的选菜区中，工人们兴致盎然地选择冷菜、热菜、水果、冷饮、甜点、汤及主食，仅主食的品种就超过8种；如果你对西餐有兴趣，二楼餐厅供应西餐和咖啡。它并不位于某个写字楼或厂房的地下层，恰恰相反，阳光照进整洁现代的大堂，顶上悬挂着喜