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郑州热电厂员工绩效管理研究 L主动地实施战略。人力资源战略与企业整体战略的关系是局部与全体的关系。同时，人力资源管理要将〔!身每环 节置身于人力资源战略进行考虑。 1.4.3薪酬管理 薪酬作为企业因职工的劳动支付给职工的钱或实物，一般包括直接报酬和间接报酬。直接报酬包括基本工资制度的确立，奖金方案的制定，津 贴补贴方案以及股权和福利政策。 薪酬制度中的工资、奖金和福利是满足职工生存、安全等物质需要的主要来源，因而作为保健因素，它一直是调动职工积极性的重要手段之一。 薪酬制度体制不合理或缺少竞争力必将导致人才或技能员工离开企业。 从国有企业实际来看，不管现代企业制度如何改变，职工所能接受的薪酬制度，基本都应该和原有的工资、奖金、津贴和福利有着继承和发展 的渊源关系。只有在充分理解现有工资体制和内在诸多因素关系的基础上，才能使人力资源管理的其他环节最终假借薪酬这个杠杆有所体现，不可能 全盘借鉴外企或高科技企业的新型薪酬制度。 现有的工资制度主要包括: 依据劳动复杂程度、繁重程度、精确程度和工作责任等因素而设立的技术等级工资制度; 根据职务的重要性，责任大小、技术复杂程度等因素按照职务等级标准设置的职务等级工资制度; 根据实际操作岗位及技术水平规定标准的技能岗位工资制，主要适应于专业化程度较高、分工较细、各种技术单一、工作对象和工作对象等级 比较固定的产业。如电力行业。国家电力公司系统实行的就是技能岗位T.资制。岗位工资通过岗位评价或职位评价的方法，根据各岗位的责任轻重、 劳动强度的大小和劳动条件的优劣三项内容计算总积分，然后将各个岗位划分为若干等级。等级形成以后，一般不再变化。技能工资根据职工的劳 动技能水平确定，反映了员工潜在的劳动能力。目前一般来自一于1=资改革时职工档案基本工资的过渡和套改。实践中与职工现有技能水平背离较大。 恨据企业销售收入扣除各种税费后剩余部分在企业和个人‘{‘进行分配 一6 七京理1_大\n们作出改进和提高绩效的行为。 同时，在绩效管理的过程中，管理者和被管理者必须进行沟通和交流，进而达成双方的理解和承诺，不断提高被管理者的工作绩效。 显然，绩效管理和原来的绩效评估存在整体和局部的关系，而其关键因素有三个。一是关注和企业目标相关的工作职责以及贡献;二是开放沟 通的行为将持续管理的全过程:从绩效目标的设定、计划的制定、目标的调整、结果的评估、改进计划的形成、待遇的实现等等;三是评估之后， 必须通过反馈，产生绩效改进和提高的行动计划。 绩效管理的核心地位不仅体现在贯穿整个组织目标实现过程，而且反映在绩效管理对工作分析、薪酬体系、人员招聘选拔培训开发等诸多方面。 1.5.2绩效管理要素分析 绩效管理全过程各环节如图2:绩效管理系统流程图。 首先，设定关键绩效指标.关键绩效指标应该是用于评估和管理被评估者绩效的，它应该是能够量化或行为化的标准，同时关键绩效指标还是 反映职工个人的工作绩效和企业目标联系的桥梁。设定好正确的指标，可以保证真正对企业经营目标有利的行为和业绩能够受到鼓励和表彰。同时， 在绩效沟通管理的过程中明确的绩效指标是达到共同语言的基础。 设定关键绩效指标一般 S MART”这样一个原则。即指标要符合”具体的Specific,”可度量的Measurable,’，可实现Attainble ,’· 符合现实Realistic ,“时间限制Timebound等特点。 我国很多企业常用的“德”“能”“勤”“绩”四个方面是一种比较全面德概括性的考评。应该结合关键绩效考评指标的设计和分析，进行深化和 细化。 其次，制定绩效计划并组织实施与日常管理。 绩效计划是企业的管理者将整体目标分解后指导职r按照己经确定的个人II标，经过讨论分析在职」_参与的基础上， 最终形成的为__卜\n酬的分配，或者额外奖励的实施，中层管理人员或重要管理人员职位的变动。实施上，职工绩 效考评的结果最重要的用途用途是将其结果应用于改进工作。职工个人对什么地方是优点或经验，什么地方是不足要改正进行认真分析，从而制定 相应计划。企业也可以针对培训结果是否有效等进行评价。同时，日常采取某种正强化(表扬)或负强化(批评)措施，在下一步的工作中，为提 高绩效打下基础。 1 . 5 . 3评估方法和手段 现有的绩效管理理论中涉及评价方