企业团队建设课件.pptVIP

第一章 为什么要团队 第二章 一支团队，一个业绩的事例 第三章 团队基本要素 第四章绩优团队典型事例 塔拉哈西民主报 ELITE团队 团队建设 背景及业绩挑战 电视普及率上升 有线电视增加 识字率下降 闲暇时间减少 报 业 危 机 客户服务 持续改进 克服障碍 从制定预算出发 以客户为中心 打破报社内隔阂 建立“广告客户服 务部”,集合文案创 作、生产工人、 财会、收费人员 形成 消灭错误 团队 克服 障碍： 办事 程序 复杂 特例： 耗子 跑过 的电 传 形成共同目的 消 灭 错 误 观察广告全过程 找出环节 态度不端正 创作、生产人员 交流不够 时间压力 改进技术和 办事程序 全报社为客户利益 生产广告用电脑 完成全过程 配备通讯设备， 及时发传真 12位技能互补的人员 组成团队 业绩成果 错误率造成损失 由1万元降至0 准确率≥99% 广告商满意 度大大提高 推销员对客户服 务部信心大增 重新设计广告销售、创意、生 产、收费过程； “为客户服务”的信念及跨部门 合作的精神深入人心． 个人责任感：团队精神的延伸 消灭错误 推广至整个报社 “为客户服务”确定 办法和衡量标准 重新设计工作流程 不断改进 第五章：成为团队 业绩影响 伪团队 工作组 团队效用 潜在的团队 真正的团队 绩优团队 团队业绩曲线 定义与区别 各尽其责 协同工作 无重大业绩 要求； 无团队方法； 无共同产品； 无相互责任 感。 具备各种 要素； 责任感 胜过真正 团队． 具备一切 要素， 业绩的 基本单位 有业绩 要求；有 明确目的 和目标； 有共同方法． 无集体责 任感。 有业绩增量 要求． 无共同目的 和业绩目标 无共同方法 无共同产品 无责任感 工作组 伪团队 潜在团队 真正团队 绩优团队 工作组与潜在团队的差别电讯技术公司的移动电话部 业绩目标： 把握移动电话市场机会 ９个市场区域经理 组成工作组而非团队： 1．难以建立相互信任：与电讯技术公 司的合资伙伴在某些领域是竞争对手； 2．每个市场独特的竞争环境要求个人 看法和责任感；　　　　　　　　 3．不可能形成一个共同目的，一组业 绩目标和工作方法　．　　　　　 伪团队都市产品公司案例 业绩在前５年明显下 降，产品竞争力下降， 销售人员业绩滑坡 多重消极力量，无 明确解决办法，层级 制度反复出现 几位适当 技能组合 的人组成 团队 提出改善产品质 量的业绩目标，但 无共同产品，无共 同方法，无相互 责任感． ３年后，仍无进展 财务状况恶化， 关键业务分离， 高层人物动荡． 业绩挑战 障碍 优势 伪团队 麦肯锡快速反应团队：1．从潜在团队到绩优团队 日益全球化的公司中 如何共享知识和经验 业绩挑战 共同目的，业绩目标和工作方 法的可能性和愿望建立“快 速反应网”．解决2个问题： 1．建立一个新的计算机系统 文件,包括咨询人员简历； 2．提供个人与专家的联系． 建立潜在团队 ２．成为绩优团队 通过人员调整,解决3个问题： 1．互补技能的完善； 2．一致的目的和工作方法； 3．共同承担责任． 对于动员全球资深专家 打回复电话及接听后续电 话的问题，通过晚餐会上促 销赠品,宣传“快速反应网”并 发表演说得以解决． 在整个公司内发起大规模营 销宣传活动,扩大团队的影响 成果：答复1000多个咨询者, 为麦肯锡1/4咨询人员,客户 　提供帮助；　　　　　　　 重大承诺：把每一次求助　 看作是关系到具体当事人 前途的大事．　　　　　　 真正的团队 绩优团队 第六章沿业绩曲线上升建立团队业绩的共同方法 确定迫切的重点和方法 建立业绩目标 建立一些明确的行为规则 共同方法 特别关注最初的会见和行动 建立相互信任和基础 根据技能和学习技能的潜力 选择成员而非选择个性 提出和抓住几个有立竿见影效果 的注重业绩成果的工作和目标 开拓，积极反馈， 承认和奖励的能力 多花时间在一起 经常用新鲜事物和信息 向这些人挑战 第七章团队领导者 1．要知道一切 问题的答案； 2．决策；　　 3．控制成员． 工作组领导者 1．不必提供所 有问题的答案 2．不必对所有 关键问题决策 3．如没有团队 就不可能取得 胜利．　　 1．给予指导和放弃控制 之间； 2．做出艰难决策和让他 人做决定之间 ； 3．自己挑重担和让他人 学会挑重担之间找到正确 平衡点． 团队领导者 团队领导者的作用 １．使目的,目标和方法恰当而有意义 　　领导与团队保持一定的距离，发挥其领导者的长处，利用这种观点和距离，帮助团队明确并致力于他们的任务