[管理学]组织与机制- 慈溪-.ppt

告诉你企业管理真相的秘密 北京金蓝盟企业管理顾问集团 刘景信 企业组织的核心价值 组织与流程管控要点 组织运行的要点 高层领导就是企业的大脑 企业的神经系统是 执行与管理的传承 要求：战略规划、管理技能 要求：责权对等求协同 组织解决了谁是大小王的事，组织解决了责权对等的事，组织解决系统浪费的事！ 组织的运用： 二分一合：分工，分权加配合 企业演进与核心问题 原来老王一个人的时候，每双鞋子售价300元。一双鞋能够赚150元。每天做十双鞋，毛利润1500元。 10个人时候，每双鞋售价依旧是300元，除了付给工人50元后，一双鞋能够赚100元。每天生产80双鞋，毛利润8000元 现在，企业有了1000人，每天生产5000双鞋，每双鞋售价依旧是300元，但是每双鞋却只能赚到10元，毛利润5万元。 第一个问题为什么现在每双鞋的毛利润是一个人的时候的1/15，是10个人时候1/10？每双鞋140元的利润哪里去了？ 第二个问题是老王在不增加产能的基础上，应该如何提高利润？ 4 组织系统是效益源泉 企业最大的浪费不在活动中，在于摸不到看不见的系统之中！ 层级太多 权责不明 流程不畅 6 组织系统运行浪费——层级太多 企业越大，老板越高高在上，了解下面的信息越来越困难 组织形状越来越复杂，复杂到很难看懂。冗员很难发现。 各个部门各自为战，条块分割。难以保障每个部门所做的工作是对企业有利的、有效的。 沟通起来特别麻烦。6——6：需要9个人。效率大量浪费！ 组织系统的浪费在无觉中衰化 沟通浪费 效率浪费 冗员浪费 决策浪费 配合浪费 8 组织管理的——责权不明 管理一个人和管理一群人是不同的：《个人行为学》《组织行为学》 在价值创造链条上，如果一个单位没有完成任务，那么组织效率和效果，从理论上等于“0”！ 如果系统没有配合好，步调不一致，价值链成果与效率将以最差的计算。 丰田“精益生产”模式的理论出发点： 零库存：定量生产 协同作业：等待是浪费 每部车的利润比通用高出1000多美元 基本要求——每个单位完成自己的目标 根本要求——每个单位必须协同完成目标 企业需要系统运作方必能提升企业效益 组织不清导致流程不畅 制造企业的两大主流程 营销流程 生产流程 梳理流程是为了找出流程管控节点 流程是管理之根，串联任务之线 流程管理核心： 工作程序 关键控制点 工作标准 人事对位 10 组织型态金蓝盟流程化组织改造案例 战略 人资 技术 品管 财务 市场 产品 客户 团队 营销 模式 交付 日常 生产 储运 黑点：强相关； 蓝点：弱相关； 白点：不相关 11 组织型态金蓝盟流程化组织改造案例 计划 人资 技术 品管 财务 成本 品质 现场 物料 营销 安全 采购 人员 生产 储运 12 组织型态金蓝盟流程化组织改造案例 强相关——管理事项 弱相关——交叉事项 不相关——基本无 清晰的定位管理要点 说明了部门之间配合事项 相关事项梳理： 相关事项 双方责任 方法要点 从炒菜说开去—— 梳理流程：解决了怎么干出来的问题 完善组织：解决分工分权配合的问题 过程监控：工作标准，实施监控 信息反馈：信息反馈给指挥者，或者决策者 实施考绩：一是人的评判；二是改善事情 首先，梳理流程 14 首先，梳理流程 目标与组织运行要点 成本领先 质量差异化 创新差异化 获得员工承诺 出色的团队 内部有效竞争 顾客至上 创造力 优异业绩 选择通用战略 组织管理目标 组织运行目标 强有力的控制 组织效能落地的目标 目标——理清组织规则 不同工作有界定 职责清晰、标准清晰、权限清晰 配合事情有流程 订单处理、品质追踪、客户开发 重要事情有组织 成本管理、库存管理、客户维护 做到： 人归位 事归位 责任归位 做到：事事有人管，人人担责任 17 组织运行要点 指挥系统 班底建设 神经系统 关键人才 机能系统 盈利模式 免疫系统 组织活动 18 指挥系统：班底建设 一、组织功能： 老板要复制班底 二、效能条件： 让什么样的人做班底 三、班子建设： 班底之间游戏规则 19 指挥系统的组织功能 1、企业规模越大，班底的需求就越迫切 2、企业发展来源老板的精准角色定位 3、老板是解决问题发生根源的，而副手是解决具体问题的 企业班底是老板功能的复制 1、替身：代表老板做一些敏感的事，就是授权 雍正皇帝“古今成大事者，善找身为第一也” 2、替心：分担经营的压力 3、替手：分管重要的事项 领军人一定要有班底 核心就是:你能做的，你能考虑到的；别人也能考虑到，也能做到，就让别人做！ 任何人的成功都必须依赖一个团队，这个团队有了规矩之后就是组织 20 没有班底的领导独撑危局苦不堪言 原因是 事无巨细全掌