[管理学]战略管理-2012.ppt

八、委员会组织 委员会是一种常见的组织形式—执行某种管理职能并实行集体行动的一组人。如：董事会、监事会、职工委员会、学术委员会等。 从时间上分，委员会可以是常设的，也可以是临时的。 从职权上分，委员会可以是权力型（直线）的，也可以是咨询型（参谋）的。 委员会存在于各种类型的组织，如政府中的“常务委员会”、大学中的“校务委员会”、企业中的“职工代表大会”等。 矩阵组织实际上可以看成是委员会组织的一种形式。 九、新的组织结构 为适应多变的环境，提高内部运作效率，创建了一些新的组织结构 1. 网络结构（Network Organization) 将企业内部的各项工作通过承包合同交予不同的专门公司去承担，而总公司的主要工作就是制订政策及协调各承包公司的关系。其优点：可减少行政开支，具有较强的应变能力；其缺点：总公司对各承包公司控制的能力有限。 2. 簇群组织（Cluster Organization) 20～50位员工组成“簇群”，其包括不同专业人才，他们紧密合作，全力负责一项业务。其优点：企业废弃中层管理人员，采用集体领导，集体负责；员工担任多项职责簇群内集思广益沟通与决策质量提高。其缺点：对员工要求甚高，成员间配合和领导素质变得至关重要。 3. 业务流程再造（Business Process Reengineering) 90年代掀起的管理变革浪潮。人们对多年来形成的“金字塔”型的组织结构提出了挑战，尝试打破以往那种由上而下，重视垂直层级的管理模式，以及部门界限的概念，建立新的“水平企业”。在这种组织中，结构是依据工作流程或营运过程而产生，基本的组织单位是“流程小组”（team)。小组间紧密配合、各司己任，完成整个营运过程。高层管理工作主要是协调各小组的工作，加强联系，而非自上而下地发号施令。最终目的是通过权力下放及合理安排工作，提高企业的总体效能。 战略控制 战略控制是衡量和纠正组织成员所进行的各项活动，以保证实际进程与战略目标和方案动态相适应的管理活动。 特征：渐进性 交互性 系统性 原则：面向未来 保持弹性 战略重点 自我控制 经济合理 战略控制的类型 回避控制：高效自动化 管理集中化 风险共担 转移或放弃某些经营活动 具体活动控制：行为限制 工作责任制 事前审查 绩效控制 人员控制：培训 沟通 团队 战略控制方式的选择 具体活动控制 绩效控制 具体活动控制 绩效控制 人员控制 回避控制 丰富 贫乏有具体活动方面的知识 高 评价绩效的能力 低 战略控制的方法 事前控制 作为事前控制的要素： 投入的资源； 工作过程； 早期成果； 外部环境和内部条件 随时控制 事后控制 结束语 从这里我们可以看到，一个有效的战略分析把你的优势、劣势、市场机会、市场威胁进行有效地分析之后，得出的就会是一个非常理性、非常科学、非常市场化的结论。你在把这个结论作为你公司发展的一个指导和总体方向，整个公司的改变就会非常显而易见。 从这里我们可以看出，企业的战略分析、优势劣势分析、内外环境分析对企业的重要性。 * 运用价值链分析法确定与成本管理有关的企业价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动， （2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动 （4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。 四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动 3）人力资源管理活动，4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件 认真分析和认定影响成本的结构性因素，然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径，并开发成本优势的持久性来源，才能维持和巩固成本优势。 举两例，一是日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但进展甚微，后在上海浦东搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面