安全文化：自主管理阶段演示课件.pptVIP

安全文化：自主管理阶段;第 * 页;;;上世纪90年代以来，为了应对快速发展带来的各种风险，采用了一系列组织变革措施，将安全和可持续发展融入生产运营中。奉行简政放权的原则，让下属分公司的主管享有更大自主权， 最大限度的发挥一线企业自主管理能力。自主管理帮助壳牌安全度过了七八十年代的两次世界石油危机。 为深化安全自主管理，壳牌提出“文化阶梯”的概念，将HSE管理变成一种企业文化，体现人的行为和作用在HSE管理中的主体地位。 1998年，公司与能源协会发起 “心与意”计划，旨在完善企业文化、通过触动人的心灵和意识来改变人的价值观和信念；在这种自主管理文化的影响下，员工能主动地工作而不是被动地执行，管理者的角色就是为员工提供支持和帮助，而不是命令和控制。;负责事故调查的美国白宫相关委员会认定事故是因为BP及其合作商缺乏有效的安全生产管理体系而引发了设备故障和员工操作不当，在安全文化缺位的情况下，企业作决策时缺乏对安全风险的考虑。 新任CEO鲍勃·达德利上任后，建立了新的安全及运营风险管理系统（S＆OR），将安全文化融入到企业整体运营管理系统（OMS），以提高运营的安全性和可靠性，BP由此走上改进安全管理系统和文化的转型之路。;在1989年之前，埃克森美孚自认为是“行业最佳”； 1989年，瓦尔迪兹号油轮因搁浅而泄露了超过1100万加仑的石油，公司为此支付了43亿美元，用于清理泄漏的原油，然而由此引发的危害至今仍未消除；;20世纪初，外部竞争压力增加，内部规模不断扩大，由于公司没有形成共同的价值观和企业文化而导致内部管理一盘散沙，公司陷入了管理危机；20世纪中后期开始一系列变革。高层管理者制定出了一套团队准则，鼓励员工相互信任和尊重，创造一种注重团结协作的企业文化； 20世纪末期，德士古和厄瓜多尔国际石油公司的合资工厂排放了180亿加仑的化学废水，德士古因此花费了4千亿美元清理污水，直至2001年雪佛龙收购德士古时还面临着270亿美金的赔偿诉求；2002年公司化危机为机遇，开始建立卓越运行管理系统（OEMS）；;1999年埃里卡号油轮断裂沉没造成了严重的污染事故，道达尔作为船舶???赁方被追究法律责任，并被罚巨额污染费，损失超过5亿美金； 进入21世纪公司安全管理系统得以不断改善。集团发起“2006-2009行动计划”，在全球推行.成功地改善了各个分支机构的风险管理、促进了工作场所安全，还提高了产品运输系统的安全性；;;第 * 页;第 * 页;第 * 页;第 * 页;第 * 页;第 * 页;第 * 页;第 * 页;第 * 页;第 * 页;第 * 页;;（二）企业探索与实践–川庆钻探;（二）企业探索与实践–大港石化;新阶段的八字方针：维护属地范围设备设施完整性、识别本属地的风险、杜绝自己的违章行为、监督他人的不安全行为。 建立和细化局、处、科、队、班组和岗位六级属地责任，实施一级对一级的考核跟踪。;（二）企业探索与实践–东方物探;主要领导认识到位，亲历亲为，积极推动； 按照项目管理的运行模式，进行了系统规划和设定目标，制定了实施计划，持续改进； 组织了高效的推进团队，配备了资源并充分授权，使得机关、职能处室和二级单位能上下联动，政令畅通； 持续完善绩效考核，将安全绩效与组织的业绩和个人的业绩挂钩。正向激励与严格考核结合，审核沟通与行政干预结合，持续推动体系建设不断深化；;第 * 页;大庆油田：在基层站队开展“写风险”活动，倡导员工把岗位上、路途中、生活里的风险写出来，在班前会上把风险讲出来，在作业前把风险说出来，做好记录，留有痕迹，营造了良好的安全文化氛围，取得了事半功倍的效果。 西南油气田：探索形成了HSE管理工具“六化”法“工作循环分析实效化、工作前安全分析程序化、启动前安全检查制度化、目视化管理显性化、安全观察与沟通常态化、安全经验分享全员化” ，各类风险得到有效控制，安全生产逐步从监督管理向自主管理转变。 吉林油田：立足基层岗位，以作业和操作要受控为目标，按照操作项目和单台设备划分危害辨识单元，建立起融操作风险、设备风险和系统风险于一体的风险管控系统；探索形成了以落实基层领导直线培训责任为重点，以开发应用基层岗位HSE培训矩阵为载体，实施分岗位、小范围、短课时、多形式的“需求型”基层HSE培训新模式收到实效。;兰州石化：持续完善以“一岗双责”为核心的安全生产责任制，细化岗位安全职责，以“四位一体”梯级岗检为平台，以严格考核、强化责任追究为手段，严肃事故事件问责，实施过程动态管理，实现“管工作必须管安全”。 辽阳石化：坚持继承和创新相结合的工作思路，持续推进HSE体系建设，以风险管理为核心，以“强三基”为主要任务，着力在“转变观念、提高能力、养成习惯”上下功夫、想办法、求实效、严考核。提出了安全工作“谁抓都不越位，怎么抓都不过分”