[经管营销]聚集客户接触点_打造首创置业品牌85846140.pdfVIP

聚集客户接触点，打造首创置业品牌 清华大学国际工程项目管理研究院特聘教授 北京略博管理咨询公司执行董事 田同生 1. 我们在房地产行业的成功案例 房地产行业是我们最重要的服务领域 园区开发 住宅地产 商业地产 物业经营/物业管理 中介代理 豪华客车 客户 客户 客户 客户 略博擅长的品牌实战 一、公众公司； 首创置业是香港上市公司。 二、地域扩张型公司； 首创置业正在进行跨区域开发。 三、子公司整合； 首创置业下属17家子公司需要整合 （17） 我们在房地产行业中的客户 房地产行业成功案例（1） 实施时间和地点： 2001—— 2002年；上海 项目内容： 品牌战略总体规划（内外部市场调研、品牌架构和品牌策略、品牌定位、品牌核心价值、品牌个性、品牌管理规范、 品牌视觉识别规划）。 面临问题： “复地”公司采取多元化战略，在房地产各个经营环节上实施垂直突破，逐步形成地产开发、营销策划、物业管理、工 程监理和房屋置换五大核心业务。但是，复地作为企业品牌在品牌资产积累上没有引起足够重视，更名为“复地”后，其公 众品牌识别率非常低。并且，多元化经营战略导致复地公司整体品牌结构关系不清，发展方向不明确、品牌定位不清晰、 品牌传播不一致，“复地”作为专业地产开发商的强势主品牌形象并没有在消费者心中形成。 解决方案： 根据“复地企业发展战略” ，以“复地”公司品牌为核心对“复地”公司的品牌结构、品牌策略、应用原则、品牌价值和个性 等内容进行系统规划，确定“复地” 品牌管理的基本原则； 根据品牌规划制定了“复地”公司品牌管理手册，为“复地”公司品牌的系统有效管理搭建起高起点的平台； 通过制定《品牌管理手册》，确保《复地公司品牌规划》在企业内部、外部的有效实施、传递和表述，避免信息传递过 程中的损耗、遗漏和曲解； 设置专门的品牌管理机构对企业品牌资产进行精细管理，保证“复地”公司企业品牌资产的有效增值，避免因管理不当所 造成的低效增殖甚至是贬值； 从制度上对“复地”公司的品牌结构、品牌策略、应用原则等核心部分进行了规范，明确品牌管理的权责、具体流程和相 应制度，避免交叉、重叠、推诿塞责等现象的发生；确保所有的品牌活动都能围绕“复地”公司品牌而进行，每一次品牌行为 都是品牌资产的累积。 房地产行业成功案例（1续） 实施效果： 通过内外部调研，根据“复地”公司新制定之战略规划，在品牌战略规划中确定了以“复地”公司品牌为核心的基本框架 结构，确立了“复地”公司品牌在品牌管理上至高无上的地位，凸显“复地”作为专业房地产开发商的市场定位；根据业务方 向及公司的发展方向将公司下属实体划分为开发公司和专业公司（非开发公司）两大类，实施复合型的品牌策略。 在确定了“复地”公司品牌作为主品牌，执行了品牌战略，实施了品牌管理，导入了品牌视觉识别之后的“复地”公司， 实现了突破性历史的飞跃。理清了公司品牌与项目公司、开发公司和产品品牌之间的层级关系，“复地” 内部对品牌有了重 新认识，实现了系统化、规范化管理；外部传播上统一以“复地”公司品牌形象进行传播，在消费者中的知名度大大提高， 消费者对“复地”公司的信赖感明显增强，跻身上海房地产企业前列。2003年被评为上海市房地产企业“九大关注品牌”和 “2003年CIHAF中国房地产企业50强” 。 成功上市： 2004年2月6日，复地公司在香港成功上市，标志着复地品牌被国际投资者认可。 上海复地（2337HK ）于2月6日首日在香港联交所挂牌上市，融资17亿港币。复地当天以2.575元港元开盘，最高价升 至2.65元港元，比招股定价上升12.77％，最终以2.525元港元收盘，比招股价上升逾7.4％。 截至2003年11月底，复地共有58块项目地皮已获土地使用权，合共建筑面积逾481万平方米，复地不到一年时间内土地 储备（建筑面积）大幅增加1.34倍。 房地