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章14群体和团队 本章学习目标 解释群体和团队为什么对组织重要？ 识别什么情况下，什么种类的群体和团队更有效 群体动力如何影响群体和团队的运作。 说明如何激励群体和团队。 引例：钮克公司 传统重工业，钢铁制造。工作本身无趣，工作环境差。 组织结构： 依据工种，工人在8-40人的团队中工作 充分授权，各团有自己的非正式准则，自行决策，自我管理（只要达到质量标准）。 管理者是教练和顾问。 引例：钮克公司 员工激励 依据团队绩效，根据标准化公式，发放团队周奖金，基本工资的80%-150%。 团队内成员收入无差异，有助于团队的合作。 引例：钮克公司 企业文化 讲求公平：高管报酬少于其他大公司高管薪酬。如果工人没有额外福利或津贴，高管也没有。 强调工作安全：确保工人安心工作，和对企业的忠诚。危机时，缩短工作时间，削减高管奖金。尽量不裁员。 群体和团队 群体是为实现特定目标的个体的集合。 团队：成员紧密合作，为团队目标工作的群体。 旅游团是群体，不是团体。不需要合作，没有团队目标。 群体和团队很重要 因为群体和团队可以 提高绩效 提高顾客响应度 促进创新 强化激励，提高顾客响应度 提高绩效和创新 原因在于协同效应：彼此启发，彼此纠错，群体成员的知识多样性。 为确保协同效应，管理者应该： 保证团员具备工作能力且互补。 充分授权，自主决策和管理。管理者是教练、顾问、银行。 提高顾客响应度 销售人员最了解顾客需求，却缺乏开发技术。 解决方法：组建跨职能团队（销售、研发、生产等） 团队和激励 在团队中成员更容易受到激励，和更高的满意度及更低的离职率。同时满足社交和情感需要。 一个人跑步和结伴跑步 群体和团队的类型 正式群体 高管团队：注意成员多样性，以保证能力互补/避免群体盲思。 研发团队：多见于高科技企业。 管属群体：由一个上司的所有下属构成。 群体和团队的类型 正式团队 特别工作组：问题解决随即解散。当高管很忙，无暇解决某些偶发的重大事件时。 常务委员会：处理需持续解决的问题 自我管理团队：工作合并，消除厌烦情绪。通过授权，承担了责任，促使团员主动改进质量、降低成本。 保证自我管理团队有效 足够的授权和足够的责任 工序足够完整，任务足够复杂，促使其合作。 选有多样技能，愿意合作的团员 指导/培训/支持团员，而非监督 自我管理团队的弊端 如果有绩效未达标的成员，其他成员不愿扣除其奖金。更不愿将其开除。（实际上是极其困难。） 难以在团员中开展相互绩效评估。 群体和团队的类型 正式组织 虚拟虚拟团队：利用信息技术远距通信，解决问题。 优点：跨地域，跨组织界限。 弊端：从不谋面，缺乏信任、理解和合作。 解决办法：创造团员聚会的机会（聚餐，郊游） 群体和团队的类型 非正式组织 联谊群体：由对彼此公司感兴趣并有私交的员工组成。 优点：满足社交需要，减压，有助于解决实际工作问题。 影响群体绩效的因素 群体规模 小群体（2-9）的优点：易于合作，更大的积极性，满意度和责任感。易于信息共享，和感受对群体的重要性。 缺点：资源有限。 影响群体绩效的因素 群体规模： 大群体的优点：更多资源，可以进行分工。 缺点：不易协调和沟通，较低的工作动机、满意度和忠诚度。感受不到个人的重要性。 结论：控规模/保资源和分工 影响群体绩效的因素 群体任务关联度：群体成员为完成任务必须协作的程度。 群体任务关联度的三种类型 向心型任务关联度 顺序型任务关联度 交互型任务关联度 向心型任务关联度 群体成员各自为群体绩效做出不相关联的绩效。群体绩效是个体绩效之和。办公楼里的保洁员。不需大量协作，所以大规模群体有效。奖励宜依据个人绩效。 顺序型任务关联度 群体成员按既定顺序，依次完成既定任务。如流水线。 此时依据群体绩效奖励更有效。群体成员自然会对较差的成员施压。 交互型任务关联度 每个成员完成的任务完全依赖于其他成员完成的任务。必须密切协作，信息共享。如研发团队，高层管理团队。 此时小规模群体更有效，主要应依据群体绩效奖励。如果可以识别个人绩效，也可以个别奖励。 影响群体绩效的因素 群体所处的发展阶段： 组建期 动荡期 规范期 执行期 终止期 组建期 成员相互了解，组织目标/结构/领导关系和行为规范都不确定。结束标志：组织成员对组织的认同感。 管理者应确保每个成员感觉到自己是群体中有价值一员 动荡期 大量存在群体冲突和分歧 一些成员不愿服从其他成员的要求。没有公认的领导者。结束标志：出现明确的领导等级。 管理者应确保冲突不会失控 规范期 成员关系极大改善，产生友谊和同事情感，以及凝聚力。就组织目标和行为规范达成一致，出现了公认的领导者。 结束标志：群体结构和行为规范的固化。 执行期 群体的功能得到最充分的发挥。一切平稳运行。 管理者此时对不同的群体类型应采取不同激励方式。 对自我管理团