[经管营销]第二讲 外部环境分析.ppt

经济与管理学院;;“知己知彼，百战不殆”。只有明晰自身与竞争对手的优缺点，打仗才有胜算的把握。商场如战场。企业在制定战略方案之前，也必须进行严密的战略环境分析。;第一节 宏观环境分析;宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。;PEST分析模型;~是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。政治环境包括国家的政治制度与体制，政局稳定性以及政府对外来企业的态度等因素；法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有刚性约束力的法律、法规。 ~对企业行为的影响是比较复杂的。有些直接、有些间接，有些积极，有些消极。企业在制定战略目标与类型时必须考虑到所在国或地区的政治法律环境。;指一国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来走势等。关键要素包括：GDP的发展趋势、利率水平的高低、财政货币政策的松紧、通货膨胀程度及其趋势、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率升降、能源成本、市场机制的完善程度、需求等。都对企业经营有重要影响。?;指企业所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。强烈影响人们的购买决策和企业的经营行为。 人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素?。;不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。 技术环境可能会给企业带来有利的发展机会，也可能给某些企业带来生存威胁。 在考察一个地区或国家的技术环境时，通常应注意技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动向几个方面。随着“新经济”时代曲来临，企业之间的竞争更多地表现在科技竞争层面上，必须对技术环境给予高度重视。;波特教授认为，制定竞争战略的本质，在于把企业与其所处环境联系起来，关键方面是参与竞争的某个或某些产业。因此，企业最关心的是其所在产业的竞争状态。在分析完企业所处的宏观环境后，要进一步分析企业的产业环境。;分析产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润的常用工具是波特教授提出的“五种力量模型”。 但我们认为该模型忽略了政府、债权人、工会以及其他群体对企业经营活动的影响，所以把“其他利益相关者”这一力量加入该模型，把该模型发展为“六种力量模型”；分析后者的常用工具是战略集团分析。;行业中的竞争存在五种基本竞争力量，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁；供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。;六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力。 但各种力量作用是不同的，常是最强的力量或是某种合力处于支配地位，起决定性作用。 产业盈利能力与六种力量的关系如表所示。因此，在分析产业环境时，应通过现象抓住本质，分析每种竞争力量的来源，从而真正把握企业面临的机会与威胁，为战略制定打下一个良好的基础。;~产业外随时可能进入某产业成为竞争者的企业。因~的加入会带来新生产能力，并要求取得—定市场份额，因此对本产业的现有企业构成威胁，称为进入威胁。其大小取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度； 1．进入壁垒。要进入一产业需克服的障碍和付出的代价。如果一个产业的进入壁垒比较高，潜在进入者的加人就比较困难，对产业内现有企业的威胁就越小，反之亦然。决定进入壁垒高低的因素主要有：(1)规模经济。(2)产品差异优势。(3)资本需求。(4)转换成本。(5)销售渠道。(6)与规模经济无关的成本优势。;2、现有企业的反应。如现企业对新进入者采取比较宽容的态度，进入某一产业相对地容易一些；反之，如果现有企业非常地敏感，就会对新进入者采取激烈的反击和报复措施，如在规模、价格、广告等方面加大进入壁垒的强度以遏制新进入者，那么新进入者的进入就会非常困难。;（二）现有企业之间的竞争;决定产业内企业竞争激烈程度因素： 竞争者的多寡及力量对比；市场增长率；固定成本和库存成本；产品差异性及转换成本；产业生产能力的增加幅度；产业内企业采用策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小；退出壁垒。 ;指那些与本企业产品具有相同或类似功能的产品。当存在替代品时，替代品企业就给现有企业形成了一定压力。替代品压力越大，对现有企业威胁就越大。决定替代品压力大小的因素有：替代品盈利力； 替代品企业经营策略；购买者的转换成本。; 指企业从事经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位，往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的利润。供方的讨价还价能力越强，现有产业的盈利空间就相对缩小，反之亦然。 决定供方讨价还价能力的因素主要有：供方产业的集中度；交易量的大小；产品差异化程度；转换供方成本的大小；前向一体化的可能性；