[经管营销]财务供应链项目标准实施指南0822.doc

用友实施方法论5.0 财务供应链项目标准实施指南 版本：V1.0 ERP事业部 起草部门： ERP咨询实施部 2007年8月 说明：该文件属于用友股份公司内部控制文件，请大家注意保密 版本控制 编写 Date Author Version Change Reference 1．0 审阅 Name Position 分发 Copy No. Name Location 目录 版本控制 2 目录 3 1 前言 4 1.1 指南使用说明 4 1.2 适用范围 4 1.3 交付模式定义 5 1.4 方法适用 5 1.4.1 管理基础 5 1.4.2 客户约束 5 1.5 适用对象 6 1.6 ERP1实施的风险分析 6 2 ERP1实施路线图总览 7 3 ERP1实施主要内容 8 3.1 项目规划 8 3.1.1项目规划阶段流程图 8 3.1.2项目规划阶段的目标和任务 8 3.1.3.关键活动 9 3.1.4.双方职责 9 3.1.5交付成果 11 3.1.6注意事项 11 3.2系统建设 12 3.2.1系统建设阶段流程图 12 3.2.2系统建设阶段的目标与任务 12 3.2.3关键活动 13 3.2.4双方职责 14 3.2.5交付成果 16 3.2.6注意事项 16 3.3上线准备 20 3.3.1本阶段流程图 20 3.3.2本阶段目标与任务 20 3.3.3关键活动 21 3.3.4双方职责 22 3.3.5交付成果 24 3.1.1 注意事项 24 3.4上线交付 25 3.4.1上线交付阶段流程图 25 3.4.2上线交付阶段的目标与任务 25 3.4.3关键活动 26 3.4.4双方职责 27 3.4.5交付成果 28 3.4.6注意事项 28 前言 很多企业在引进和实施ERP系统的时候，都在关心一个问题：是一步到位把整个ERP系统在企业部署还是分步走。在总结了中国众多企业的经验后，用友给大部分企业的建议是分步走模式——ERP12/3模式。ERP12/3是用友公司提出的实施ERP的成功之路，是中国企业走向理性对待ERP实施的一种标志，是将一种负责的ERP实施分解为相对简单的几个步骤来实现的过程。并将实施中各阶段性成果划分成ERP12/3的标准，明确定义了在相应阶段带给企业的价值。ERP1/2/3以其循序渐进的实施方式实现ERP应用的价值模型ERP1实施是以企业财务业务同步管理为核心，完成财务与进销存业务信息化管理，使企业管理由粗放变为精细，它是实施ERP最关键的基础UFO、应收、应付、固定资产）、供应链管理（采购、销售、库存和存货核算）、人力资源管理（薪资管理）、决策（财务分析） 适用客户 （从客户的角度阐述 管理水平、人员水平) 。 管理基础 同领域，类似企业在用友的实施知识库中存在原型案例 产品和行业匹配度均在80％以上 交付模式综合评估得分在50分以上（根据附件：快速实施评估工具） 管理基础的评判要素： 企业组织机构是否明晰 各部门间的流程是否清晰，岗位职责是否明确；部门间的接口是否顺畅 管理制度是否到位 客户约束 客户约束是指客户内部和外部的限制因素，包括权责、制度、流程、人员素质、基础设施、对信息化定义等对项目实施过程中构成的限制因素，如果存在以下限制内容此交付模式不适用，建议采用其他实施模式。 关注以下几个方面： 客户对本次信息化投资大、希望用友公司提供咨询型服务； 客户购买实施人天10天以下； 企业个性化较强，需求满足度低； 人员素质和信息化意识低，造成障碍 适用对象 适用于用友各分支及代理机构的相关实施人员，熟练掌握U8产品 ERP1实施的风险分析 ERP1复制实施作为一种成熟的实施交付模式，能够很快的使企业成功上线，系统正常运行。但同时因为各个企业的情况不同，会导致在项目实施中存在一定的风险。风险因素体现在： 企业关键用户学习能力 人员流动 顾问能力 售前承诺 ERP1实施路线图总览  实施 阶段 实施活动 实施任务 客户工作内容 用友工作内容 角色 建议投入人天 服务模式 交付成果/文档 用友 客户 用友提交成果 客户提交文档 项目 规划 项目准备 实施与销售、售前进行项目交接 无 实施经理指定项目经理，成立项目实施小组、 项目经理实施经理 　 0.5 无 《项目交接记录单》 　 客户拜访 企业整体调研/确定主计划 1）组建客户项目组，制定相关职责和考核，2）审核、确认主计划3）配合顾问调研