铁腕执行力.docVIP

業績下降不可怕,一流領導來救駕; 若問他們怎麼做,鐵腕執行不會錯。 如今,各公司的發展態勢不再是穩穩當當地增長,而是時不時出現波折,陷入逆境。當公司持續高速發展時,可能會突然出現波折,業績停滯不前,給企業敲響警鐘。這种波折往往因某种新的因素而起:市場需求下降,缺乏產品信息、公司發展過快、失去某個商機,而大多數情況則可能是執行不力。由於以上因素,公司在相當長時間內,至少兩年,不能保持有盈利的增長。說它突然是因為多數企業領導沒有預見到,而且往往在此之前業績表現十分強勁。 公司業績逆轉可能來得很突然,如思科系統公司在2000年到2001年冬季所遭遇的。也可能逐步顯現,正如通用電氣在上世紀70年代末及80年代,以及IBM公司在上世紀的整個80年代所經歷的。雖然很多公司領導可能拒絕承認其存在,但這种突然響起的警鐘是不難聽到的。首先,銷售額停滯或下降。很快,公司管理層開始削減成本。客戶和員工都對缺乏信心。如果是上市公司,其股價將開始滑落。 當領導層發現公司處理逆境的時候,就應該採取鐵腕執行力。鐵腕執行力戰略分為三個部份:領導能力、治理能力和關鍵能力。這不表示採取這些措施即可幫助企業渡過難關,本文只是為您提供那些幫助企業渡過難關的領導的成功經驗。 領導能力 似乎沒有必要來定義領導力,因為領導力涵蓋的方面很多。然而對於鐵腕執行力,重要的有兩個方面:調整戰略和培育經營理念。兩者有助於領導層應付下列問題:我們是否比競爭對手更好地提供客戶所需要的產品或者服務?決定我們做出戰略取舍的主要動因是什麼?我們是否在適當地領域投入了適當的資源以贏得市場? 戰略調整 管理層首先要做的是調整戰略。這意味著重新安排業務計劃,評估這些計劃的資源配置,並確定公司的方向。 那些成功突破逆境的領導者對企業業務有深刻的了解,知道哪些因素影響未來的業績。他們了解公司創造價值的來龍去脈,確定營運效率改進和業務增長的優先次序,側重考慮業務收入增長而不是成本控制。 管理層在調整戰略時的一個重要步驟是重新安排業務計劃(參見附欄”業務計劃組合的管理”)。這將有助於管理層更加靈活機動、行動迅速和以行動為導向。他們能詳細分析每個計劃並針對環境的變化做出相應的調整。出色領導者的一個重要素質就是其分析能力及以事實為基礎的原則。管理層調整戰略時不應帶有個人情緒。 對於公司業績不佳的那些企業領導來說,最重要的事情莫過於分析什麼可以為公司創造價值,同時發現影響市場的真正因素。 有關企業領導在公司受挫後如何調整戰略的案例中,思科公司的總裁約翰.錢伯斯的做法值得一提。他上任時,公司正高發展。但是在錢伯斯上任初期,由於公司各方面發展過快,而效率不夠高,思科在2001年初業務出現逆轉。錢伯斯知道公司必須調整戰略:注重營運績效,回到基本面,採取更加有力的措施控制業務,以及出售業績不佳的業務。為此,他在計劃中提出了六個新的工作重心:放慢員工的數量和非必要開支的增長速度,將資源用於主要的業務增長商機,注重利潤貢獻(而非銷售額),利用網絡技術提高生產力,確保每個員工專注於自己領域的業務改進,同時保持對思科現有的突破戰略的專注。 最終,錢伯斯對整個公司進行了重組。以前,業務部門是根據客戶類型劃分的。重組後,各部門則是根據技術類型劃分。公司不再僅僅鼓勵銷售額的增長,而是注重盈利。公司也不再不斷的招進新員工,而是確保所有員工的生力不斷提高。 業務計劃組合的管理 目標 專注 平衡 資源配置 評估與責任 培育經營理念 這第二步就是培育經營理念。這是一套指導方針,有助於企業領導傳達那些對公司經營至關重要的理念,並使之制度化。經宮理念來自公司最高層,具有明顯的個人特征,通常與公司首腦的理念一致。 人們常說,一流的企業需要有一流的文化。然而企業文化的特征往往含混不請,概括性太強,不能作為員工的指導方針。比如,一些企業文化的重要成分是把客戶放在第一位。但是員工具體該怎麼做呢? 與此相對的,經營理念則是很具體的東西,涉及到日常的問題。通用電氣的前任CEO杰克.韋爾奇提出了“第一、第二戰略”,每個員工都理解這是什麼意思:一個企業必須做到市場的第一或者第二位,否則就離開這個市場。當韋爾奇提出公司應該是“沒有邊界”的時候,通用電氣的員工就開始排除那些影響信息交流以及正常經營的障礙。 企業領導如果真正了解培育經營理念的價值,在傳達這些理念時都堅持如下原則: 直截了當:明確、坦誠地傳達需要完成的任務,以及對員工的期望。 不出人意料:始終如一;不要隱瞞重要問題。 用事實說話:應該提供做出戰略選擇的依據,包括數